Regjeringen har formulert forventninger og føringer til ledere i staten om hva god ledelse er, i lederplakaten. Gjennom disse overordnede forventningene får også ledere i staten et stort handlingsrom, og må selv operasjonalisere målene.

En jungel av lederstiler?

Det finnes mange ulike lederstiler der ute – verdibasert ledelse, endringsledelse, autentisk ledelse og transformasjonsledelse er noen av flere begreper knyttet til ledelse. Flere av disse lederstilene er variasjoner av hverandre, mens noen lederstiler omtales som hovedteorier og skiller seg i større grad fra hverandre.

Fra gammelt av var man opptatt av personen lederen, og man snakket om trekk og egenskaper som gjorde at noen mennesker egnet seg bedre som ledere enn andre. Utover 1900-tallet ble man mer opptatt av lederens atferd. På slutten av 70-tallet, begynnelsen av 80-tallet tok medarbeiderfokuset seg opp, og medarbeiderne har en vesentlig større plass i dagens ledelsesteori og -forskning enn tidligere. Dette skyldes blant annet at vi har en høyt utdannet befolkning, at medarbeidernes spisskompetanse er mer avgjørende enn før og at arbeidslivet generelt er mer komplekst enn tidligere.

Medarbeidere i kunnskapsbedrifter er selvstyrte i hvordan de utfører jobben sin, og forventningene til lederrollen er endret. De siste tiårene har man også fått en sterkere erkjennelse av at ledelse virker indirekte på resultater. Det betyr at vi må jobbe med medarbeiderne på en annen måte enn tidligere, og det er gjennom dem forvaltningen skal skape gjennomføringskraft og oppnå resultater.

Dagens retning – transformasjonsledelse.

I dag er det i stor grad transformasjonsledelse (Burns 1978, Bass 1985) som regnes som den ledende eller gjeldende lederstilen. Som transformasjonsleder drives du av indre verdier og idealer, og utfører en form for idealisert innflytelse, gjerne på en karismatisk måte. Som transformasjonsleder er du opptatt av å utvikle medarbeideres fulle potensial. Dette gjør du både gjennom å stimulere den enkelte medarbeider intellektuelt (eks. gjennom arbeidsoppgaver) og ved å vise individuell støtte for medarbeiderne dine.

Som transformasjonsleder utvikler du en klar visjon mot noe som skal forbedres. Visjonen må så støttes av klare mål og belønninger fra deg som leder for å oppnå best mulig innsats og kvalitet i arbeidet fra medarbeiderne.

Tjenende lederstil – ny oppmerksomhet

En teori som har fått økt oppmerksomhet de siste årene er tjenende ledelse (Greenleaf, 1977). Denne ledelsesfilosofien hevder at en god leder først og fremst er en tjener og at ledelse må bygge på ønsket om å tjene andre. Lederen setter menneskene i organisasjonen først.

Som en tjenende leder skal du få til endring gjennom medarbeiderne. Denne formen for ledelse er mer tillitsbasert enn transformasjonsledelse. Men forholdet mellom leder og medarbeidere bygger på en psykologisk kontrakt som forutsetter at når medarbeiderne får så høy grad av tillit, skal de hele tiden tenke og jobbe ut ifra hva som er til det beste for virksomheten. Når medarbeiderne blir satt først, fører det til at de ønsker å hjelpe andre i organisasjonen til å nå sine mål. På den måten oppnår man en smitteeffekt, en tjenende kultur.

Lederstilen har blitt kritisert for at man abdiserer fra lederrollen. Men det å sette retning er et viktig prinsipp, også i tjenende ledelse. Som tjenende leder må du være en ganske sterk og bevisst leder, hvis ikke kan du forsvinne som leder. Det er ingen motsetninger mellom en tjenende lederstil og det å stille krav og følge opp.

Ledelsesteori gir rammer for ledelse

Hva kan vi ta med oss fra disse lederstilene? Er det samsvar mellom hva de ulike ledelsesteoriene fremmer som god ledelse og forventningene i lederplakaten?

Ifølge teorien om situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard, 1969) er det situasjonen og medarbeiderne dine som bestemmer hvordan du skal lede. Noen ganger må du ha fokus på person, andre ganger situasjon. Du må kunne regulere hvor mye støtte medarbeiderne trenger ut ifra hvilken situasjon de er i. Det handler i stor grad om å tilpasse ledelse til person og situasjon. Så kan du bruke elementer fra transformasjonsledelse eller tjenende ledelse inn i lederstilen din.

Hvilken leder vil du være?

For å ha en god lederhverdag, og samtidig innfri forventningene regjeringer stiller til ledere i staten, må du må finne din egen stil, og hva som fungerer for deg. Men hvordan gjør du det? Det er viktig at du som leder kan noe om faget ledelse. Det finnes mye ulik lederutvikling, litteratur og forskning. Ved å tilegne deg ny kunnskap og følge med innen utviklingen av ledelsesfaget kan du utvide din egen plattform for hva som er god ledelse for deg i din lederrolle. I tillegg er det viktig at du tar deg tid til å reflektere over egen lederadferd, evaluere, og lære. Det er naturligvis viktig at du kjenner deg selv godt. Men i en lederrolle er det enda viktigere å forstå hvordan du oppleves fra utsiden.

DFØs tilbud til ledere

DFØ tilbyr en rekke ulike tilbud til ledere i staten. En god erfaring pandemien har gitt oss, er at mye god læring skjer digitalt. Ta turen inn på Læringsplattformen og velg blant en rekke digitale tilbud utviklet for ledere. Er du ny i lederrollen vil du finne nyttig informasjon om det å være ny som leder i staten, samt oppgaver og problemstillinger du kan reflektere rundt, alene eller sammen med andre. På læringsplattformen finner du også gode verktøy når du for eksempel skal være fjernleder, eller du trenger råd om hvordan rekruttere mangfoldig.

I året som har gått har det ikke vært mulig å gjennomføre fysiske samlinger der ledere møtes for å dele erfaringer og lære av hverandre. Men dette vil vi i DFØ ta opp igjen når smittesituasjonen er endret. Kanskje vi ses på en samling til høsten?