Denne uka lanserer Fagbokforlaget boka Norsk byråkrati – kan det bli bedre? Boka gir innsyn i problemstillinger og dilemmaer vi diskuterer mye internt i forvaltningen – og som flere har nytte av å kjenne til.  

Jeg har vært så heldig å få bidra med et kapittel som blant annet handler om bestrebelsene de siste tiårene med å gi statlige virksomheter mer tillit og handlingsrom. I det videre arbeidet med regjeringens tillitsreform kan dette være nyttige erfaringer å dra veksler på.

De siste 30 årene har mål- og resultatstyring vært det bærende styringsprinsippet i staten, og hensikten har hele tiden vært å få mer ut av felleskapets ressurser. Prinsippet går ut på at departementene formulerer klare og tydelige mål, mens de underliggende virksomhetene som både har fagkompetansen og sitter nærmest problemene, selv vurderer hvordan målene best kan nås. Til gjengjeld skal de rapportere om resultatene i etterkant. 

Mange og motstridende mål

I dag er vi heldigvis milevidt unna detaljstyringen av budsjetter og stillingshjemler som rådet fram til 1980-tallet, og ingen ønsker seg tilbake dit. Både departementer og underliggende virksomheter har arbeidet for å dreie styringen mot hva virksomhetene skaper av resultater for samfunnet, snarere enn drift og enkeltaktiviteter.

Samtidig er det store forskjeller, og det er fortsatt mange eksempler på detaljorientert styring eller uklare og motstridende mål. En områdegjennomgang av styringen av politiet i 2019 viste for eksempel at etaten måtte styre etter 240 ulike mål og krav, og at mange av dem var rettet mot aktiviteter, innsatsfaktorer og organisering.

Kravene stod også til dels i motstrid til hverandre. For eksempel var kravet om at politiet skal ansette to politiutdannede per 1000 innbyggere i konflikt med målet om forebygging av IKT-relatert kriminalitet, fordi det vanskeliggjorde rekruttering av spesialister med annen kompetanse enn den politifaglige. Ifølge analysen bandt kravet også opp store deler av politiets ressurser og forhindret effektiv ressursbruk og nødvendige investeringer i IKT og digitale løsninger. 

Heller ti tydelige enn fem svevende mål

Praktiseringen av mål- og resultatstyring har med rette blitt kritisert for å legge for stor vekt på det som enkelt kan telles og måles. Da øker risikoen for å miste de overordnete målene av syne – selve hensikten med det vi setter i gang av ulike tiltak. Vi kan gå i den samme fella i arbeidet med å redusere detaljstyringen.

I tilfeller hvor virksomheter må forfølge mange og til dels motstridende mål, er det utvilsomt fornuftig å redusere antallet. Men hvis man blir ensidig opptatt av at virksomhetene skal ha færre mål, kan det bære galt av sted. Hvis ti tydelige mål blir slått sammen til fem svevende mål, har man halvert antallet, men neppe lagt grunnlaget for bedre styring.

En analyse av departementenes tildelingsbrev til underliggende etater fra 2012 til 2020 gir nyttig læring i så måte. Antallet mål har gått ned i tråd med ambisjonen, men reduksjonen har blitt fulgt av en tilsvarende økning i antall aktivitetskrav. I sum kan styringen dermed ha endt opp med å bli mer detaljert enn før, stikk i strid med intensjonen. Dette er en påminnelse om at det er viktigere at målene er tydelige og innbyrdes konsistente enn at antallet er så lavt som mulig.

Du kan lese mer om dilemmaene i arbeidet med å fremme god og tillitsbasert styring i boka Norsk byråkrati – kan det bli bedre?