Vi i Norec fikk beskjed fra Utenriksdepartementet (UD) om å flytte hele virksomheten ut fra Oslo på ett år. Den gamle malen for rapportering på risiko til departementet viste seg lite verdt i prosessen, både for ledelsen i Norec og for UD.
Måten beskjeden ble gitt på svekket dialogen med UD på en slik måte at den kunne true samarbeidet i en avgjørende fase. Da den politiske beslutningen om å flytte daværende Fredskorpset til Førde kom, oppsto også et nytt risikobilde og gjorde gammel mal ubrukelig.
Vi aksepterte større risiko på kortsiktig måloppnåelse
Direktør i Norec, Jan Olav Baarøy
Et ubrukelig risikobilde for Norec
Fredskorpset ble til Norec da det ble flyttet til Førde sommeren 2018. Det gamle Fredskorpset rapporterte risiko over en fast mal med varmekart over risikoer som kunne true våre operasjoner. Risikoene på radaren var:
- svak forankring av prosjekter
- uro i samarbeidslandene
- naturkatastrofer
Plutselig sto vi overfor et helt nytt risikobilde der mye var uoversiktlig, og vi var nødt til å flytte blikket fra kjernevirksomhet til virksomhetsstyring. Varmekartet ga ingen verdi, da altfor mye ble rødt, og det ble vanskelig å prioritere.
Kunnskapsgrunnlag
Vær åpen til metode – ikke bind deg til én metode.
Tenk over hva dere og departementet kan få til sammen.
Tenk også utenfor den negative boksen. Risiko betyr også muligheter!
Det nye Norec trengte å definere sitt unike kjennetegn. Vi hadde selv vært med på å skrive en utredning vi kunne lene oss på. Utredningen viste noen scenarier som vi brukte som utgangspunkt i dialogen med departementet.
I tillegg brukte vi en tidligere kompetansekartlegging og egne brukerundersøkelser.
Bedre måloppnåelse på lang sikt
Istedenfor å rette oppmerksomheten mot alt som kunne gå galt, ville vi heller se mulighetene som kunne ligge i flyttingen. Ved å flytte perspektivet noen år fram i tid og akseptere større risiko på kortsiktig måloppnåelse, økte vi mulighetene for bedre måloppnåelse på lang sikt (over 5 år). Vi gjorde vårt beste for å tenke utenfor boksen og tenke nytt for å løfte de overordnede målene. Her var sparring med departementet avgjørende.
Menons evaluering av prosessen konkluderte med at Norec hadde lykkes med samfunnsoppdraget:
- Flere dro på utveksling
- Flere søkte tilskudd
- Tilfredsheten blant tilskuddsmottakerne holdt seg stabilt høy
Nok strategisk kompetanse?
Vi måtte sørge for å få med kompetanse og erfaring fra Norecs spesialfelt, som er internasjonalt samarbeid gjennom utveksling av personell.
Da den nye organisasjonen ble etablert i Førde, besto den av grupper på en firedel hver:
- Erfarne flyttere (fra Oslo)
- Erfarne pendlere (fra Oslo)
- Tidlig-rekrutterte (jobbet et halvt år i Oslo før flytting)
- Nyansatte førdeværinger
Ny organisering med ledernivå i Norec
Ved nyetableringen vektla vi også en hensiktsmessig organisering. Den dype omstillingen førte til et annet behov. Etter en periode med endringsledelse trengte vi stabilitetsledelse.
Det ble for stort ansvarspenn hvis avdelingsdirektørene både skulle telta i dialogen med departementet og i tillegg ha ansvar for mange ansatte. Derfor ble det lagt inn et nytt mellomledernivå av fem nye seksjonsledere. Da kunne de to divisjonsdirektørene inngå i en ledertrio som deltok i dialogen med UD. Det førte til breiere kontakt med departementet. De fem nye seksjonslederne hadde ansvar for færre ansatte.
God dialog med UD hele veien
Menons rapport konkluderte også med at dialogen mellom UD og Norec ble bedre enn den noen gang hadde vært. Avgående ledelse og påtroppende ledelse diskuterte muligheter og risiko med departementet. Dialogen ledet til
- en flytteplan
- ny instruks
- ny strategi tilpasset en ny organisasjon
Konklusjonen etter seks år var at vi ved å akseptere høyere risiko på kort sikt hadde vi lykkes med samfunnsoppdraget vårt på lengre sikt.