Planlegge gevinstrealiseringen

Interessentanalyse

Innflytelsen enkelte interessenter har på effektene av et prosjekt, kan være betydelig. Det er derfor viktig å forstå synspunktene til de ulike interessentene slik at disse kan informeres og påvirkes dersom det er nødvendig.

I en interessentanalyse kartlegger man alle berørte grupper. Aktuelle grupper kan være en offentlig virksomhet som tilbyr en tjeneste, andre offentlige virksomheter, brukere av tjenesten, som privatpersoner, næringsliv og organisasjoner, samt andre som direkte eller indirekte vil få nytte-­ eller kostnadsvirkninger av prosjektet.

Interessentanalysen er særlig viktig for å kartlegge hva ledere og medarbeidere mener om prosjektet, slik at man senere kan iverksette tiltak for å håndtere motstandere av prosjektet og sørge for at tilhengere fortsetter å støtte prosjektet. Det kan finnes motstandere av prosjektet som har stor innflytelse i virksomheten. Hvis man ikke klarer å overbevise disse om at prosjektets leveranser er til virksomhetens beste, kan det føre til at gevinstene realiseres i betydelig mindre grad enn planlagt.

Hvem bør gjøre interessentanalysen?

Linjeorganisasjonen bør starte med å utarbeide en overordnet interessentanalyse. Når prosjektet er etablert, i beslutningspunkt 2, er det naturlig at prosjektet tar over arbeidet med interessentanalysen og detaljerer denne.

Når bør man gjøre interessentanalysen?

Arbeidet med en overordnet interessentanalyse bør starte i konseptfasen. Prosjektet kan ta utgangspunkt i den overordnede interessentanalysen og utføre en mer detaljert interessentanalyse i planleggingsfasen. Denne analysen blir så oppdatert ved behov i gjennomføringsfasen og i avslutningsfasen. Virksomhetsledelsen bør oppdateres om endringene.

Hvordan gjennomfører man interessentanalysen?

Dersom det er gjort en samfunnsøkonomisk analyse av tiltaket, vil denne være et veldig godt utgangspunkt for interessentanalysen, siden den samfunnsøkonomiske analysen da allerede har kartlagt kostnads-­ og nyttevirkninger og hvem som berøres av dem. Den samfunnsøkonomiske analysen gir på den måten et godt overblikk over tiltakets interessenter. Er det derimot ikke gjort en slik analyse i forkant, må prosjektet selv identifisere interessentene.

Uansett om det er gjort en samfunnsøkonomisk analyse eller ikke, bør prosjektet gå en runde med å identifisere interessenter. Det kan finnes interessenter som den samfunnsøkonomiske analysen ikke har fanget opp, eller som har dukket opp etter at analysen var ferdigstilt.

En interessentanalyse kan gjennomføres etter denne fremgangsmåten:

1. Identifiser de som blir berørt av endringen.
2. Beskriv hvordan interessenten blir berørt av endringen.
3. Vurder interessentens betydning for prosjektet.
4. Vurder interessentens holdning til prosjektet.
5. Bruk tabellen nedenfor og beskriv hvordan interessenten skal håndteres.

Utarbeide gevinstrealiseringsplan

En gevinstrealiseringsplan skal være en operativ handlingsplan for virksomhets­ledelsen til bruk i oppfølgingen av prosjektet og dets resultater.

Gevinstrealiserings­planen er et godt verktøy for å

• forplikte og motivere virksomhetens ledelse og organisasjon i arbeidet med å realisere gevinster – hensikten er å motvirke ansvarspulverisering og sikre at gevinstrealiseringen gjennomføres
• kommunisere de forventede gevinstene av et prosjekt til interessentene
• få oversikt over nødvendige arbeidsprosesser i den løpende driften
• identifisere behov for investeringer i linjeorganisasjonen for å sikre at gevinster kan realiseres
• bidra til at linjeorganisasjonen også holder oppmerksomheten rettet mot gevinster og gevinstrealisering som ligger lenger frem i tid
• få et levende arbeidsverktøy som kan justeres underveis, ved at planen oppdateres på fastsatte tidspunkter

Det hender at gevinstoversikten forveksles med gevinstrealiseringsplanen. Gevinst­oversikten lister opp gevinstene og forutsetningene som må være oppfylt for at de skal realiseres, mens gevinstrealiseringsplanen er mer operativ, det vil si at den gir mer informasjon om når og hvordan linjeorganisasjonen faktisk skal gjennomføre tiltak underveis for å realisere gevinstene.

Hvem bør utarbeide gevinstrealiseringsplanen?

I de fleste tilfeller er det naturlig at det er prosjektgruppen som utarbeider gevinst­realiseringsplanen. Det er imidlertid linjeorganisasjonen som eier gevinstrealiserings­planen og står ansvarlig for den.De gevinstansvarlige bør også være involvert i arbeidet med å lage gevinstrealiseringsplanen.

For mer om hvordan de bør involveres, se avsnittet om hvordan å etablere eierskap til gevinstene.

Når skal gevinstrealiseringsplanen utarbeides og oppdateres?

Gevinstrealiseringsplanen bør utarbeides i planleggingsfasen. Den bør så oppdateres jevnlig gjennom hele prosjektet. Det er vanlig at det skjer endringer underveis i et prosjekt, og disse endringene kan også få konsekvenser for elementer i gevinstrealiseringsplanen. Det kan for eksempel hende at man får ny informasjon om størrelsen på planlagte gevinster, eller at man identifiserer nye gevinster underveis, gevinster som man i utgangspunktet ikke hadde sett for seg. Dette vil være positive, men ikke-forventede virkninger som følger av prosjektet. Virksomhetsledelsen må ta stilling til om de ønsker å få realisert disse gevinstene.

Dersom det skjer endringer eller kommer ny informasjon som får konsekvenser for gevinstrealiseringen, er det viktig at prosjektet oppdaterer gevinstrealiseringsplanen. Før hvert beslutningspunkt skal prosjektet sende den oppdaterte gevinstrealiseringsplanen til virksomhetsledelsen for godkjenning.

Oppdateringen må godkjennes av virksomhetsledelsen siden det er linjeorganisasjonen som eier gevinstrealiseringsplanen. Dersom virksomhetsledelsen beslutter at eventuelle nye gevinster som er identifisert, skal realiseres, må disse legges inn i planen på samme måte som de planlagte gevinstene. Det er viktig å være oppmerksom på at realiseringen av nye gevinster også kan medføre økte kostnader underveis samt behov for å oppdatere interessentanalysen.

Den opprinnelige gevinstrealiseringsplanen, og hver oppdaterte versjon av den, bør signeres av både virksomhetsledelsen og prosjektlederen, slik at begge parter er forpliktet i det videre arbeidet. Planen bør signeres når prosjektet og linjeorganisasjonen møtes i beslutningspunktene.

Hva kan en gevinstrealiseringsplan inneholde?

Innholdet i en gevinstrealiseringsplan bør tilpasses etter behov, avhengig av prosjektets egenart og risiko. Her har vi listet opp informasjon man bør vurdere å ha med i en slik plan. Alt må ikke nødvendigvis være med, og listen er heller ikke uttømmende:

• oppdatert oversikt over gevinster som skal realiseres, inklusiv ikke-forventede gevinster som har blitt identifisert underveis i prosjektløpet
• hva slags type gevinster det dreier seg om – er det effektiviseringsgevinster for staten, kvalitetsgevinster for staten eller gevinster for andre aktører?
• størrelsen på gevinstene
• hvem som er gevinstansvarlige. Også for nye gevinster som identifiseres underveis i prosjektet, må det pekes ut hvem som har dette ansvaret. Det kan være hensiktsmessig at de gevinstansvarlige forplikter seg til gevinstene gjennom en signert kontrakt
• resultatindikatorer for de ulike gevinstene som gjør det mulig å si noe om i hvilken grad gevinstene er blitt realisert – det bør utarbeides indikatorer for både effektiviserings- og kvalitetsgevinster
• datakilde for måling av de ullike gevinstene, frekvens på rapportering, hvem som er ansvarlig for å rapportere, og andre praktiske forhold
• hvor gevinstene vil oppstå (i hvilken avdeling i virksomheten, hos hvilken berørt gruppe, eller liknende)
• når gevinstene forventes å bli realisert
• hvilke tiltak som er nødvendige for å realisere gevinstene. Noen eksempler er motivasjons- og opplæringstiltak, og å stille nødvendige materielle ressurser til disposisjon. Til tiltakene er det som regel knyttet kostnader som også må med i planen
• risikofaktorer og konsekvenser dersom disse slår inn
• eventuelle risikoreduserende tiltak. Risikofaktorer som kan medføre avvik mellom forventede gevinster og realiserte gevinster, bør vurderes løpende

Hvordan kan andre dokumenter være til hjelp?

Dersom det er laget en gevinstoversikt, vil denne være et naturlig utgangspunkt for en gevinstrealiseringsplan, siden gevinstoversikten inneholder mål for prosjektet, oversikt over sentrale gevinster som skal følges opp (med tilhørende indikatorforslag),
og forutsetninger for at gevinstene kan realiseres. Dersom det er utarbeidet en samfunnsøkonomisk analyse, men ikke laget en gevinstoversikt, kan man finne mye av det gevinstoversikten skal inneholde i den samfunnsøkonomiske analysen.
Interessentanalysen kan gi viktig informasjon om tiltakets berørte grupper og risikofaktorer for at gevinstene ikke blir realisert som forutsatt.

Nullpunktsmålinger

Å gjennomføre en nullpunktsmåling vil si å måle tilstanden før tiltaket eller prosjektetimplementeres i linjeorganisasjonen. Det betyr at man måler tilstanden på de områdene der man forventer gevinster som følge av tiltaket. Senere skal nullpunkts­målingen sammenliknes med tilstanden etter at tiltaket har blitt implementert og har fått virke en stund. Hensikten er altså å finne ut hva effekten av tiltaket har vært.

Hvis det ikke gjøres en nullpunktsmåling, vil det være vanskelig og arbeidskrevende å dokumentere realiserte gevinster.

Hvem bør gjennomføre nullpunktsmålingen?

Det kan være gode grunner til at både linjeorganisasjonen og prosjektgruppen bør gjennomføre nullpunktsmålingen. Det bør derfor vurderes i hvert enkelt tilfelle om linjeorganisasjonen skal gjøre dette selv, eller om den skal delegere oppgaven til prosjektgruppen.

Når bør man gjennomføre nullpunktsmålingen?

Tidspunktet for nullpunktsmålingen vil variere fra prosjekt til prosjekt. Noen ganger kan et prosjekt gi gevinster tidlig. I slike tilfeller bør nullpunktsmålingen gjøres så tidlig som mulig, det vil si tidlig i prosjektets gjennomføringsfase. I de fleste prosjekter vil imidlertid hovedtyngden av gevinstene bli realisert etter at prosjektet er avsluttet, det vil si i realiseringsfasen. I slike tilfeller kan det være tilstrekkelig at nullpunktsmålingen gjøres før beslutningspunkt 5, det vil si i prosjektets avslutningsfase.

Hvordan gjennomfører man nullpunktsmålinger ved bruk av indikatorer?

En metode for å gjennomføre nullpunktsmålinger går ut på å utvikle indikatorer og måle ved hjelp av disse. Hva som er gode indikatorer, avhenger av prosjektets karakter og omfang. For noen gevinster er det relevant å utarbeide mer enn én indikator for å fange opp alle aspekter ved den forventede gevinsten. For eksempel kan en indikator av typen “antall feilrettinger” sammen med indikatoren “opplevd brukertilfredshet” ved en tjeneste gi et godt bilde når det senere skal dokumenteres om en gevinst er oppnådd.

Det bør ikke være et mål i seg selv å lage indikatorer for alle gevinstområder. Utfordringen er å velge ut de viktigste indikatorene. Hvilke indikatorer dette er, vil igjen avhenge av prosjektets kompleksitet og omfang.

Det er som regel enklest å finne kvantitative indikatorer som måler produktivitet. En definisjon av produktivitet kan være forholdet mellom produksjon og medgått ressursbruk i forvaltningen.

To sentrale produktivitetsmål er

• arbeidsproduktivitet, som måles ved volum/arbeidstid. Et eksempel er antall behandlede saker per årsverk. Brøken kan alternativt snus til arbeidstid/volum, og viser da gjennomsnittlig tidsbruk per enhet, for eksempel gjennomsnittlig saksbehandlingstid for den aktuelle sakstypen.
• kostnadsproduktivitet, som kan måles ved volum/kostnad, eksempelvis antall behandlede saker per mill. kroner. Brøken kan alternativt snus til kostnad/volum, og viser da enhetskostnaden i produksjonen, for eksempel gjennomsnittlig kostnad per behandlet sak i løpet av et år.

Hvis produktivitetsmålene arbeids­ eller kostnadsproduktivitet fører til besparelser på statlige budsjetter, faller de inn under kategorien “effektiviseringsgevinster for staten”. Hvis det dreier seg om en gevinst i form av en tidsbesparelse på to timer per uke, som ikke kan tas ut i direkte besparelse, vil det være en "kvalitetsgevinst for staten". Dreier det seg om gevinster som gir besparelser for kommuner, privat næringsliv eller privatpersoner, faller de inn under kategorien "gevinster for øvrige aktører".

Ulike indikatorer fanger opp ulike elementer. Hver av dem kan være interessante i ulike situasjoner, avhengig av hvilken type gevinst som skal følges opp. Er man mest opptatt av å måle hvor mye man får ut av hver krone, er kostnadsproduktivitet et relevant produktivitetsmål. Er man derimot opptatt av å finne ut hvor ressurskrevende en type saksbehandling er, kan det være mer interessant å fokusere på tidsbruk per sak. Ønsker man i stedet å måle kvaliteten i leveransen av et produkt eller en tjeneste, kan man gjøre objektive kvalitetsmålinger som ikke innebærer å spørre brukerne direkte. Da ser man typisk på om virksomheten faktisk leverer tjenesten eller produktet etter forhåndsdefinerte spesifikasjoner, faglig standard og liknende. Et eksempel kan være tiden virksomheten bruker på å levere en tjeneste til brukeren.

Her kan man for eksempel registrere

• gjennomsnittlig ventetid før svar på telefon/e-post
• gjennomsnittlig reisetid for brukere eller ansatte
• gjennomsnittlig ventetid før behandling for brukere av helsetjenester
• saksbehandlingstid
• antall klager

Som tidligere nevnt er det også viktig å måle i etterkant hvorvidt kvalitetsgevinstene for brukerne er blitt realisert. Dette dreier seg om brukernes opplevde nytte av en offentlig tjeneste eller produkt. Et eksempel her er å undersøke brukertilfredshet før tjenesten blir innført, og igjen etter at den har fått virke en stund.

En nullpunktsmåling bør gjennomføres på samme måte, eller så likt som mulig, som dokumenteringen av gevinstene i etterkant.

Når man skal velge indikatorer og metode for målingene, bør hensynet til merarbeid for andre aktører balanseres mot hensynet til å skaffe de beste dataene for å måle gevinstene. En fallgruve her er å måle det som er enkelt å måle, men ikke det man bør måle. Det kan føre til at man i for stor grad måler effektivitetsgevinstene og i for liten grad måler kvalitetsgevinstene.

Både dataenes validitet og dataenes reliabilitet bør vurderes. Validiteten sier noe om i hvilken grad man måler de riktige størrelsene. Reliabiliteten sier noe om hvor nøyaktige og pålitelige målingene er. For å sikre pålitelige målinger bør man kritisk vurdere både kilder, svarprosent, selve datainnsamlingssystemet og måten data måles og registreres på.