Sammendrag

Bør enkelte av PODs oppgaver fordeles til JD, særorganer eller politidistrikter?

POD må rendyrke kjerneoppgavene

Flere oppgaver bør flyttes ut av Politidirektoratet

Er PODs organisering, virksomhetsstyring og arbeidsmåter hensiktsmessig?

Virksomhetsstyringen må videreutvikles

Den faglige rollen må styrkes

Behov for forbedring av arbeidsprosesser og mer delegerende ledelse

POD må ta større ansvar for det digitale skiftet

POD må styrke seg på forvaltnings-, analyse- og digitaliseringskompetanse

Først spissing av kjerneoppgaver – så eventuell endring av organisasjonsstrukturen

Hvilken beslutningsmyndighet har POD?

DFØs anbefalinger

Til Justis- og beredskapsdepartementet

Til Politidirektoratet

Forkortelser brukt i rapporten

1. Innledning

1.1. Bakgrunn for oppdraget

1.2 Mål og mandag for DFØs oppdrag

1.3 Analysemodell

Hva er PODs oppgaver, ressurser og mål?

Hvilke resultater oppnår POD?

Hvordan påvirker interne og eksterne faktorer resultatene?

Hvilke utfordringer og utviklingsbehov vil være spesielt viktige for POD i tiden framover?

1.4 Avgrensning

1.5 Metode og datagrunnlag

Intervjuer og dokumentgjennomgang

Spørreundersøkelser

Vurdering av metoder og datagrunnlag

1.6 Organisering av arbeidet

1.7 Leseveiledning

2. Beskrivelse av Politidirektoratet

2.1 Et nytt direktorat, men en gammel etat

2.2 Politidirektoratets fullmakter

2.3 Styringen av Politidirektoratet og politiet

2.4 Politidirektoratets organisering

2.5 Nøkkeltall om Politidirektoratet

2.5.1 Årsverksinnsats

2.5.2 PODs driftsmidler og utviklingsmidler for etaten

3. Hvordan ivaretar Politidirektoratet direktoratsrollen?

3.1 Gjennomføringsrollen har høy prrioritet

3.1.1 Gjennomføring av oppdrag er prioritert i POD

3.1.2 Ansatte er mer fornøyde med rolle- og ansvarsdelingen

3.1.3 Virksomhetsstyring og styringsdialog får positiv omtale

3.1.4 Bedre koordinering av virksomhets- og fagstyring etterspørres

3.1.5 Kriseledelse på nasjonalt operasjonelt nivå har blitt en sentral oppgave

3.1.6 Digitalisering av prosesser og tjenester er sterkt ønsket

3.1.7 Ulike synspunkter på arbeidsgiverrollen i POD

3.2 PODs faglige rolle oppfattes som lite strategisk

3.2.1 Mer helhetlige faglige bestillinger og innspill er ønsket

3.2.2 Hvor langt inn i faglige problemstillinger skal POD gå?

4. Eksterne faktorer som påvirker måloppnåelsen

4.1 Ulike syn på PODs fullmakter og beslutningsmyndighet

4.2. Departementets styring av POD beskrives som detaljorientert

4.3 Det to-sporede system krever koordinering

4.4 Mange vil ha en bit av politiet

4.4.1 POD har grenseflater mot flere andre direktorater

4.2.2 POD samarbeider tett med andre beredskapsaktører

5. Interne faktorer som påvirker måloppnåelsen

5.1 Hierarkisk organisasjon og mye bruk av stab

5.1.1 Få har sterke synspunkter på organisering

5.1.2 POD har vært i stab nesten kontinuerlig i to år

5.2 Ledelsen leder både etaten og direktoratet

5.2.1 Ledelse av etaten anses som viktigst

5.2.2 Ledere i POD oppleves som lite tilgjengelige

5.2.3 Politidirektøren har to ledergrupper

5.3 Lite effektive arbeidsprosesser?

5.4 Kulturen preges av at mange jobber mye

5.5 Ulike syn på kompetansebehovet i POD

5.6 Oppgaver kan overføres til politidistrikter og særorgan

5.6.1 Ansatte mener det er oppgaver som kan løses av andre

5.6.2 POD vurderer oppgaveporteføljen

6. Politidirektoratet må finne direktoratsrollen

6.1 POD er et nødvendig mellomledd mellom departement og operativt nivå

6.2 POD bør rendyrke kjerneoppgavene

6.2.1 POD må ivareta både en gjennomføringsrolle og en faglig rolle

6.2.2 POD må skille mellom oppgavetyper – mellom fagmyndighet og fagforvalter

6.2.3 Bredden i PODs og politiets fagområder bør vurderes

6.3 Oppgaver bør flyttes ut av Politidirektoratet

6.4 Behov for å se helhetlig på oppgavefordelingen i politiet

6.5 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger

7. Behov for å utvikle Politidirektoratet som organisasjon

7.1 Styringen av politiet må bli mer overordnet

7.1.1 JD må tilstrebe å styre mindre detaljert

7.1.2 Behov for bedre kopling mellom fag og styring

7.2 POD bør styrke og videreutvikle den faglige rollen

7.2.1 Behov for mer helhetlige og langsiktige innspill fra POD

7.2.2 POD må sørge for god styringsinformasjon – på riktig nivå

7.3 Behov for å forberede arbeidsprosessene

7.4 POD må ta ansvar for det digitale skiftet

7.4.1 Digitalisering er et lederansvar

7.4.2 «Det digitale skiftet» må oversettes til praktisk politiarbeid

7.5 Kompetansen må tilpasses oppgavene

7.6 Endringer i organiseringen i POD er ikke det viktigste

7.6.1 Først spissing av kjerneoppgaver – så eventuell strukturendring

7.6.2 Behov for et styrket juridisk fagmiljø

7.7 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger

8. Har Politidirektoratet den nødvendige beslutningsmyndigheten?

8.1 POD har nødvendige fullmakter som direktorat

8.2 JD har et ansvar for å bidra til PODs handlingsrom

8.3 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger

Dokument- og referanseliste

Vedlegg 1: Organiseringen i politiet

Oppgavefordeling, stabsfunksjoner og avdelinger i POD

Avdelingenes ansvar

Stabsfunksjonenes ansvar

Kort beskrivelse av andre enheter i politietaten

Vedlegg 2: Organiseringen av politiet i Danmark og Sverige

Rigspolitiet i Danmark

Polismyndigheten i Sverige

Vedlegg 3: Spørreundersøkelser

Spørreundersøkelsen til POD-ansatte

Spørreundersøkelsen til nivå-2-ledere i politiet

1. Innledning

1.1 Bakgrunn

1.2 Problemstillinger og datagrunnlag

Avgrensning og metode

2. Initiativ som kan relateres til tillitsreform

2.1 Reforminitiativ i Danmark

Hva er formålet med initiativene?

Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?

Hvilke sektorer er berørt?

Hvilke tilnærming og metoder er brukt?

Hva er oppnådde resultater?

2.2 Reforminitiativ i Sverige

Hva er formålet med initiativene?

Ide- og utviklingsprosjekter i staten

Prosjekter i kommunal sektor

Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?

Hvilke sektorer er berørt?

Hvilken tilnærming og metoder er brukt?

Hva er oppnådde resultater?

2.3 Reforminitiativ i Norge

Hva er formålet med initiativene?

Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?

Hvilke sektorer er berørt?

Hvilke tilnærming og metoder er brukt?

Hva er oppnådde resultater?

3. Hovedtrekk og lærdommer

3.1 Hovedtrekk

3.2 Lærdommer

Forutsetninger for implementering av reforminitiativ

Tillitsbegrepet trenger avklaring

Reforminitiativer forutsetter kompetanseutvikling

Nødvendig med involvering av både ledere og medarbeidere

Et langsiktig perspektiv er nødvendig

Tillit kan være både et virkemiddel og et mål i seg selv

Positivt med samarbeid og erfaringsoverføring mellom kommuner

Behov for færre og tydelige mål

Vanskelig balansegang mellom tillit og kontroll

Unngå tidspress for kommunene i søknadsprosessen

Forsøk og prosjekter bør tilpasses kommunale prosesser

Behov for tydeligere kommunikasjon mellom forvaltningsnivåer

En mer læringsbasert arbeidsform

3.3. Veien videre

4. Dokument- og referanseliste

1. Oppsummering

1.1 Hovedfunn

Det ettårige rommer også det flerårige

Departementer og etater opplever situasjonen noe ulikt

Få faste punkter for flerårig styring

Nettobudsjetterte opplever et større handlingsrom enn bruttobudsjetterte

Større etater opplever det flerårige styringsperspektivet som mer utfordrende

Politiske svingninger gjør et flerårig styringsperspektiv mer krevende

Digitaliseringsprosjekter er ekstra krevende

Utfordrende å styre sammen i et flerårig perspektiv

Langtidsplaner og utviklingsavtaler benyttes i noen sektorer

Behovet for veiledning retter seg mest mot erfaringsutveksling

1.2 Vurderinger og anbefalinger

Legg styringsdialogen bedre til rette for flerårig styring

Bedre informasjon om regelverk og budsjettfullmakter

Behov for erfaringsutveksling og eksempler

Erfaringer fra digitaliseringsprosjekter bør kartlegges

Politisk forankring kan gi et bedre grunnlag for flerårig styring

2. Innledning

2.1 Oppdraget

2.2 Mål og problemstillinger

2.3 Bakgrunn og problemforståelse

2.4 Avgrensninger og definisjoner

Definisjoner og begrepsbruk

Etat eller virksomhet?

Hva forstår vi med flerårig styring?

Avgrensninger

2.5 Metodisk tilnærming og gjennomføring

2.5.1 Opplegget for undersøkelsen

2.5.2 Nærmere om metodene

Tilnærming til del 1: Hvordan ivaretar departementene et flerårig perspektiv?

Datainnsamling fra underliggende etater, spørreundersøkelser og intervjuer

Vi sendte ut to spørreundersøkelser

Svarprosenten var god

Intervjuer med seks etatsledere

Dokumentanalyse

Tilnærming til del 2: Oversikt over eksisterende veiledningstilbud

2.6 Organisering av prosjektet

3. Virkemidler for flerårig styring

3.1 Styringsdialogen er hovedkanal

3.2 Rammene for styringsdialogen kan knyttes til tre hovedkategorier

3.2.1 Hovedprinsipper og regelverk

Ettårsbudsjettering står sentralt

3.2.2 Finansieringsmekanismer og tilskuddsordninger

Ordninger for å få til flerårige tiltak og prosjekter

3.2.3 Organisering

Ulike forutsetninger for flerårig styring i netto- og bruttobudsjetterte virksomheter

4. Hvordan ivaretas et flerårig perspektiv i styringen?

4.1 Det ettårige rommer også det flerårige

Et mer strategisk perspektiv er etterspurt

Politiske svingninger virker begrensende på flerårig styring

Noen sektorer har langtidsplaner

4.2 Stortingsmeldinger er mest retningsgivende

4.3 Få faste punkter for flerårig styring

Er fagdialogmøter egnet for å ivareta flerårig styring?

Ulike oppfatninger om hva som utgjør særskilte strategimøter

4.4 Tre av fire har samhandling med departementet om strategi

4.5 Omprioriterer innenfor rammene

5. Utfordringer med et flerårig perspektiv i styringen

5.1 Ettårsperspektivet er problematisk for noen

5.1.1 Departementene opplever tilstrekkelig handlingsrom

5.1.2 Mange etater opplever lite handlingsrom i budsjett-sammenheng

Bruttobudsjetterte og nettobudsjetterte opplever handlingsrommet ulikt

5.2 Flerårig styring av tverrgående prosjekter er krevende

5.2.1 Mange etater deltar på tverrsektorielle møteplasser

5.3 Kompetanse og finansiering er hovedutfordringer ved digitalisering

5.3.1 Departementer og etater opplever mange av de samme utfordringene

5.3.2 Kapasitet og kompetanse er viktigste utfordring for etatene

Kapasitet og kompetanse mest krevende i virksomheter med under 500 årsverk

Langsiktig finansiering

6. Veiledning og flerårig styring

6.1 Hva foreligger av veiledning om flerårig styring per i dag?

6.2 Etterspør erfaringsnettverk og beste praksis  

6.3 Behov for mer veiledning om det flerårige perspektivet i aktuelle regelverk?

7. Vurderinger og anbefalinger

Legg styringsdialogen bedre til rette for flerårig styring

Anerkjenn fagdialogens bidrag til et flerårig perspektiv

Bedre informasjon om regelverk og budsjettfullmakter

Behov for erfaringsutveksling og eksempler

Erfaringer fra digitaliseringsprosjekter bør kartlegges

Politisk forankring kan gi et bedre grunnlag for flerårig styring 

Vedlegg 1: DFØs veiledning om flerårig styring

Konstituerende styring

Sjekkliste for start og opphør av statlige virksomheter

Strategisk styring

Veiledningsmateriell om instruks

Veiledningsmateriell om mål- og resultatstyring

Nettsiden - Kort om mål- og resultatstyring i statlig styring

Resultatmålingsveileder

Risikostyring i staten

Strategisk og systematisk bruk av evaluering i styringen

Nettsiden «virksomhetsstrategi i staten»

Kurs, webinar og seminarer

Operativ styring

Veiledningsmateriell om årsrapport

Del V Vurdering av framtidsutsikter

Veiledningsmateriell om tildelingsbrev

Øvrig veiledningsmateriell

Finansdepartementets veileder i etatsstyring

Vedlegg 2: Intervjuguider

Intervjuguide om flerårig styring – departementer

Hvordan ivaretar departementene et flerårig perspektiv styringen av etatene?
Styring og samordning

Involvering og forventninger

Digitalisering

Hva er muligheter og utfordringer i arbeidet med flerårig styring?

Er det behov for nye tiltak for å styrke den flerårige styringen?

Til slutt

Intervjuguide om flerårig styring – etatsledere

Hva er din erfaring fra styringen av etatene?

Hva ser du som muligheter og utfordringer i arbeidet med flerårig styring?

Er det behov for nye tiltak?

Til slutt

Referanser

Referanser

Sammendrag

Hovedfunn

1. Bakgrunn og data

1.1 Bakgrunn

Om statens kommunikasjonspolitikk

1.2 Data

1.2.1 Databehov og vurdering av eksisterende data

1.2.2 Utvikling av kartleggingsskjema og brukerinvolvering

Kommunikasjonsansatte

Type kommunikasjonsoppgaver

Kjøp av kommunikasjonstjenester

1.2.3 Datakvalitet og metodiske hensyn

Kommunikasjonsansatte

Type kommunikasjonsoppgaver

Kjøp av kommunikasjonstjenester

Tolkning av åpne svar

Øvrige utfordringer med datakvalitet og tiltak vi har gjort

1.3 Gjennomføring og svarprosent

2. Antall kommunikasjonsansatte

2.1 Utviklingen i antall kommunikasjonsansatte er relativt stabil fra 2016 til 2021

2.2 Størst andel kommunikasjonsansatte i departementene

2.3 Flest jobber med kommunikasjon i Kunnskapsdepartementet med underliggende virksomheter

3. Kjøp av kommunikasjonstjenester

3.1 Statsforvaltningen brukte rundt 1,5 prosent av konsulentutgifter på kommunikasjon i 2021

3.2 Kunnskapsdepartementet og underliggende virksomheter hadde størst utgifter på kommunikasjonstjenester

3.3 Helse- og omsorgsdepartementet med underliggende virksomheter brukte mest på kommunikasjon per arbeidsforhold

4. Kommunikasjonsoppgaver

4.1 Kommunikasjonsansatte i statsforvaltningen bruker mest tid på nettredaksjon, brukerkommunikasjon og mediehåndtering

4.2 Utviklingstrekk i kommunikasjonsoppgavene

4.3 Virksomhetene har størst utgifter til brukerkommunikasjon, nettredaksjon og ledelse- og arbeidsgiverkommunikasjon

4.4 Utviklingstrekk i kjøp av konsulenttjenester til kommunikasjon

4.5 Virksomhetene har størst behov for å kjøpe inn tjenester til brukerkommunikasjon, men løser i stor grad mediehåndtering og internkommunikasjon selv

4.6 Departementene og underliggende virksomheter jobber med kommunikasjon på ulike måter

4.7 Tanker om fremtidens kommunikasjonsfunksjon

4.8 Kommunikasjonsfunksjonen utfordres på kapasitet og kompetanse

4.9 Veien videre

5. Vedlegg

5.1 Kartleggingsskjema og veileder

5.2 Figurer

Figur 1.1: Antall arbeidsforhold som primært jobbet med kommunikasjon i perioden 2016-2021, oppgitt av opptil 167 virksomheter i statsforvaltningen

Figur 1.2: Andel kommunikasjonsansatte av totalt antall arbeidsforhold i perioden 2016-2021, basert på tall for opptil 167 virksomheter

Figur 1.3: Antall arbeidsforhold som primært jobbet med kommunikasjon i perioden 2016-2021, fordelt på departementer og underliggende virksomheter

Figur 1.4: Kostnader til konsulenttjenester til kommunikasjon på artskonto 672 per arbeidsforhold, fordelt på departementer og underliggende virksomheter

Figur 1.5: Andel av artskonto 672 som ble brukt på kommunikasjon i 2020 og 2021, fordelt på departementsområder

5.3 Omtale og visning av spredning i tallgrunnlaget

5.3.1 Spredning i tallgrunnlaget om antall kommunikasjonsansatte og kostnader til konsulenttjenester til kommunikasjon

5.3.2 Spredning i besvarelser om oppgavetyper

Figur 1.6: Box plot som viser bruk av tid på kategorier av kommunikasjonsoppgaver for sentral kommunikasjonsenhet i 2021

Figur 1.7: Box plot som viser andel av totalbeløp brukt på konsulenttjenester til kommunikasjonsoppgaver i 2021

Figur 1.8: Box plot som sammenligner gjennomsnittlig andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021

Figur 1.9: Box plot som viser andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021, for departementene

Figur 1.10: Box plot som viser Box plot som viser andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021, for underliggende virksomheter

5.4 Forklaring av prosentene i figur 10-13 og figur 1.6-1.10

1. Sammendrag og bakgrunn

Sammendrag 

Bakgrunn 

2. DFØs innbyggerundersøkelse måler tilfredsheten med politiet

3. Metode i temarapporten

3.1 Datagrunnlag 

4. Små forskjeller i tilfredsheten

5. Effekt av strukturendring på innbyggernes tilfredshet

5.1 Andre faktorer enn tilfredshet kan være aktuelle å analysere 

6. Avslutning

Litteraturliste

Vedlegg til temarapporten

7.1 Fordelingen i datasettet 

7.2 Diskusjon rundt datakvalitet 

7.3 Metodisk hensyn: antakelse om parallelle trender 

7.4 Alternativ analyse: alle årstall i innbyggerundersøkelsen 

7.4.1 Heller ikke disse analysene underbygger at strukturendringene i nærpolitireformen har hatt en signifikant effekt på innbyggernes tilfredshet med politiet 

7.5 Ytterligere figurer og tabeller 

Forord

Hovedfunn og vurderinger – oppsummering

Nærpolitireformen har vært en sterkt styrt reform med ambisiøse og delvis motstridende mål

Politiet har fått en likere og mer enhetlig struktur, men det er fortsatt store forskjeller mellom distriktene

Den lokale samhandlingen mellom kommunene og politiet er blitt bedre

Kommunene ønsker mer politi og mer fysisk tilstedeværelse – det er viktigere enn nye tjenestesteder

Det er blitt mer enhetlige og likere polititjenester

Det er mer målrettet innsats på forebygging, etterforskning og beredskap, men det er ikke nok ressurser til å prioritere alt

Politiet har fått bedre kompetanse og sterkere fagmiljøer

Ledelse har fått mye oppmerksomhet, men førstelinjelederne har i for liten grad vært sett som viktige endringsagenter

Kultur endrer seg langsomt

Digitaliseringen går fortsatt for sakte

Hva er veien videre?

1. Oppdrag og mandat for evalueringen

1.1 Bakgrunn for følgeevalueringen

1.2 Reformmål og avgrensninger

1.3 Analysemodell og metodisk innfallsvinkel

Beskrivelser og vurderinger i rapporten bygger både på primær- og sekundærdata

2. Måloppnåelse henger sammen med samfunnsutvikling og styring og ledelse

2.1 Reformer kan ikke ses isolert fra samfunnsutviklingen

2.2 Politiet har høy politisk oppmerksomhet

2.2.1 Politisk oppmerksomhet - sentralt og lokalt - krever endringsevne og endringsvilje

2.2.2 «Nærpolitireformen» var et misvisende navn

2.2.3 Reformen har vært sterkt sentralt styrt

2.3 Ambisiøse mål krever reelle prioriteringer

2.4 Styring på innsatsfaktorer gir dårligere måloppnåelse

2.5 Ledelse i politiet har fått økt oppmerksomhet

2.6 Det tar tid å endre tankesett i store organisasjoner

2.6.1 Top-down-styring utfordret medvirkning og skapte motstand i førstelinjen

Det har vært stor og vedvarende motstand mot strukturdelen av reformen blant ansatte

Stramme tidsfrister gjorde at organisasjonene i for stor grad fikk rollen som «vaktbikkjer»

2.6.2 Det tok tid å gjennomføre reformen

3. Politiet har nådd effektmålene i ulik grad

3.1 Politiet har god lokal forankring, men er ikke blitt mer synlig og tilstedeværende

3.1.1 Innbyggere føler seg trygge og har høy tillit til politiet

3.1.2 Kommuner og innbyggere ønsker at politiet kommer når de trenger dem

Kommunenes holdning til reformen har snudd fra litt negativ til litt positiv

Kommunene er ikke fornøyde med politiets lokale tilstedeværelse

Forebygging blant barn og unge gjennom fysisk tilstedeværelse er viktig for kommunene

Lokal tilstedeværelse handler om tilgang på polititjenester, men også om arbeidsplasser og distriktspolitikk

3.1.3 Samhandlingen mellom kommuner og politi fungerer godt

Politiråd, politikontaktordningen og samarbeidsavtalene fungerer gjennomgående godt

Mindre kontakt med innbyggere enn før

3.1.4 God samhandling med andre nødetater – helse/psykiatri er en økende utfordring

3.2 Vi har fått et mer enhetlig politi og likere polititjenester 

3.2.1 Politiet har blitt mer enhetlig

3.2.2 Reformen har gitt likere polititjenester

3.3 Mer målrettet innsats - ressursene strekker ikke til alt

3.3.1 Forebygging defineres videre enn før

Nettpatruljer får positive tilbakemeldinger

3.3.2 Bedre etterforskning, men den utfordres av økte krav og for dårlig kapasitet

Straffesaksstatistikken viser at det er færre anmeldelser, lavere oppklaringsprosent og færre restanser i 2022 sammenlignet med 2016

Politiet har satset på etterforskning - gjennom etterforskningsløftet, de prioriterte funksjonene og etablering av spesialiserte etterforskningsmiljøer i alle politidistriktene

Sterkere og mer kompetente fagmiljøer håndterer i større grad alvorlig kriminalitet, men det er fortsatt utfordringer knyttet til etterforskning av organisert, økonomisk og digital kriminalitet generelt

Økende trusselbilde knyttet til digital kriminalitet

3.3.3 Reformen har gitt bedre beredskap i stort, særlig ved alvorlige hendelser

Den spisse beredskapen er styrket mest

Politiet overholder responstider knyttet til oppdrag og krav til svartid på 112, men sliter med å betjene 02800

3.4 Politiet har flere årsverk og økt kompetanse

3.4.1 Kompleks kriminalitet og nye etterforskningsmetoder krever mer ressurser

Politiet har vært budsjettvinnere flere år på rad, men har lite ubundne midler til disposisjon

Andelen politiansatte har økt både i etaten som helhet og i politidistriktene

Proporsjonal økning i politiårsverk i de geografiske og de funksjonelle driftsenhetene

Selv om politidistriktene har fått økte ressurser, må de fordeles på flere roller og funksjoner, og mange opplever en knapp ressurssituasjon

3.4.2 Sterkere fagmiljøer, men lite rom for ny og annen kompetanse

Kunnskapsdeling er blitt en viktig del av politiets virksomhet

Krav om to per tusen har vært styrende for kompetansesammensetningen

Det er viktig at utdanningstilbudet til Politihøgskolen svarer på utviklingen i etatens behov

3.4.3 Usikkert om reformen har gitt en mer effektiv kriminalitetsforebygging

3.5 Politiet har satset mye på ledelsesutvikling og HR

3.5.1 Lederutvikling har vært et satsningsområde

Inntil 2020 var lederutviklingen primært rettet inn mot de øverste ledernivåene

Store ledergrupper i politiet

NLG skulle utvikles til å bli et viktig organ for koordinering og samkjøring av politiet. 

Politiansatte er svært fornøyde med nærmeste leder, mindre fornøyde med toppledelsen

Ledelse i politiet handler mye om administrasjon

3.5.2 Vanskelig å si om kulturen er blitt mer åpen og tillitsfull  

3.6 Bedre metoder og ny teknologi, men usikkert om politiet jobber mer effektivt

3.6.1 De seks prioriterte funksjonene er fortsatt i en implementeringsfase

3.6.2 Digitalisering er i liten grad sett som en del av reformen

Politiet har blitt mer digitale, men sliter med utdaterte systemer og løsninger

Digitalisering er fortsatt ikke nok integrert i metode- og tjenesteutvikling

Referanser

Dokument- og referanseliste

Forkortelser brukt i denne rapporten

Fotnoter

Vedlegg 1: Metode og datagrunnlag

Dokumentstudier

Linker til sentrale datakilder

Intervjuer

Spørreundersøkelser

Studieturer til Danmark og Sverige

Medieanalyse

Referansegruppe

Styrker og svakheter ved metoden og datagrunnlaget

Vedlegg 2: Spørreundersøkelser

Vedlegg 3: UiB panelundersøkelse

Vedlegg 4: Medieanalyse

Vedlegg 5: Medieanalyse 2022

Forord

Dette er Oppdragslaboratoriet

Hvorfor Oppdragslaboratoriet?  

Formålet med piloten

Departementene som målgruppe  

Tverrgående utfordringer som læringsarena

Utviklingen av Oppdragslaboratoriet

Kartlegging og inspirasjon

Behov for bistand

Metodikk og innhold

Programdesign av Oppdragslaboratoriet

Sprintene i Oppdragslaboratoriet

Sprint 1 Kartlegge - fra delvis til helhetlig problemforståelse

Sprint 2: Utforske – fra problemer til muligheter

Sprint 3: Eksperimentere - fra usikkerhet til treffsikkerhet

Sprint 4: Fortelle - fra læring til handling

Erfaringer fra Oppdragslaboratoriet

Krevende, men nyttig å delta

Lisens til å eksperimentere, eller mandat til å representere?

Felles problemforståelse – en prosess uten fasit?  

Rammene for læring – virkelighet eller konstruksjon?  

Å jobbe mer utforskende – en holdning og flere handlinger

Oppsummering

Å skape trygge rom ​for utforsking og eksperimentering​

Å utforske et større mangfold av innganger og perspektiver ​

 Å teste ut både problemforståelse og løsning tidlig​

Å lære gjennom å prøve, gjøre og reflektere

1. Oppsummering og anbefalinger

1.1 Bakgrunn

1.2 Resultater og anbefalinger

2. Hva er tilskudd?

2.1 Enkeltstående tilskudd - et unntak i tilskuddsforvaltningen

2.2 Omfang av enkeltstående tilskudd

2.3 Risiko ved enkeltstående tilskudd

2.4 Retningslinjer for omtale i budsjettforslaget

3. Trekk ved dagens praksis

3.1 Lav terskel for å bruke unntaksbestemmelsen

3.2 Variasjoner i praksis og begrepsbruk – manglende kjennskap til regelverket?

3.3 Enkeltstående tilskudd eller anskaffelse?

3.4 Manglende oversikt og samordning

3.5 Forholdet til Stortinget

4. Veien videre – forslag til tiltak

4.1 Vurdere regelverksendring 

4.2 Kompetansehevende tiltak i forvaltningen

4.3 Veiledning om forholdet mellom tilskudd og anskaffelse

4.4 Samlet oversikt over statlige tilskudd

4.5 Jevnlig vurdering av den samlede porteføljen

4.6 Særskilt oppfølging av enkelte departementer

4.7 Orientere Stortinget om pågående arbeid med enkeltstående tilskudd

Forord

1. Hovedfunn og vurderinger

1.1 Våre hovedfunn

Høy tilfredshet med statsforvalterne

Det er enklere med 10 enn 18 embeter

Fagmiljøene er styrket

Praksis er blitt mer harmonisert

Rettssikkerheten er styrket

Lokalkunnskapen er god, men under press?

Dialogen med kommunene er i endring

Samordningen blir godt ivaretatt, men er blitt mer krevende

Lik inndeling som fylkeskommunen er ikke avgjørende

De færreste ønsker å gå tilbake til det som var

Bekymring for at embeter blir delt

1.2 Våre vurderinger og anbefalinger

1.2.1 En strukturendring i en krevende tid

1.2.2 Dagens struktur fungerer godt

1.2.3 Samordning må fortsatt prioriteres

1.2.4 Praksis må bli likere på tvers av embetene

1.2.5 Digital dialog er bra, men ikke nok alene

1.2.6 Utfordringene med saksbehandlingstid må tas på alvor

1.2.7 Uheldig med detaljerte føringer for organisering

1.2.8 Lik inndeling som fylkeskommunen er ikke viktig for statsforvalterens oppgaveløsning

1.2.9 Statsforvalterstrukturen bør ikke endres tilbake slik den var

1.2.10 Utforske ytterligere oppgavedeling mellom embetene?

2. Mandat og bakgrunn for evalueringen

2.1 Oppdrag og mandat for evalueringen

2.2. Bakgrunn og mål for endringen av statsforvalterstrukturen i 2019

2.3 Evalueringens problemstillinger

2.4 Metodisk design og avgrensninger

Metodisk design

Avgrensninger

2.5 Leseveiledning

3. Statsforvalteren som embete

3.1 Statsforvalterens oppgaver og roller

Bindeledd mellom stat og kommune og iverksetter av statlig politikk

Rettssikkerhetsinstans

Tverrsektoriell samordner

3.2 Generalistorgan med innslag av oppgavedeling og spesialisering

3.3 Styringen av statsforvalteren

3.4 Embetenes geografiske struktur, årsverk og turnover

Areal, antall innbyggere og kommuner

Utvikling i antall årsverk

Turnover

3.5 Sentrale føringer for kontorsteder og fordeling av ansatte

3.6 Ambisjoner knyttet til effektivisering og gevinstrealisering

Gevinstrealiseringsplan

Færre ledere

Lavere utgifter til husleie

4. Alt i alt fungerer strukturen bra

4.1 Ny struktur er i ferd med å sette seg

4.2 Styringsetatene mener statsforvalterembetene er styrket med dagens struktur

4.3 Embetsledelsene mener de har kommet styrket ut av ny struktur

4.4 Kommunene er i hovedsak tilfredse med statsforvalteren

Samfunnssikkerhet og beredskapsområdet skiller seg positivt ut

Lav tilfredshet med areal- og planområdet

Saksbehandlingstid kommer generelt dårlig ut

5. Fagmiljøene i de sammenslåtte embetene er styrket

5.1 Dagens struktur legger til rette for økt kapasitet og kvalitet

5.2 Delte kontorsteder, høy turnover og pandemi har påvirket fagmiljøene

5.3 Generelt god tilgang på søkere, med noen rekrutteringsutfordringer

5.4 Delte fagmiljøer gir mer fjernledelse

6. Embetenes praksis har blitt likere

6.1 Praksis er harmonisert i nye embeter

6.2 Fortsatt forskjeller i praksis mellom embeter

7. Statsforvalteren som bindeledd og iverksetter er viktig

7.1 Iverksetterrollen er ivaretatt i ny struktur

7.2 Lokalkunnskapen er god, men under press

7.3 Dialogen med kommunene er i endring

7.3.1 Dialogen med kommunene er god

7.3.2 En dreining av oppmerksomhet mot de mest sårbare kommunene

7.3.3 Mer digital dialog

7.4 Ulike oppfatninger av statsforvalteren som initiativtaker

8. Statsforvalteren styrket som rettssikkerhetsinstans

8.1 Rollen som rettssikkerhetsinstans har hatt en positiv utvikling

8.2 Bred enighet om at statsforvalteren løser rettssikkerhetsoppgavene på en god måte

9. Statsforvalteren utfordret som tverrsektoriell samordner

9.1 Rollen som samordningsmyndighet ivaretas på en god måte

9.1.1 Samarbeid på tvers har fått lavere prioritet i omstillingsperioden

9.1.2 Mer krevende å samordne øvrig regional stat

10. Statsforvalterens geografiske inndeling

10.1 Ulike oppfatninger om hvor viktig det er å følge fylkeskommunens inndeling

10.1.1 Kommunene er mer opptatt av lik inndeling enn statsforvalterne

10.1.2 Respondentene fra fylker som skal deles er minst opptatt av å følge fylkeskommunens inndeling

10.1.3 Styringsetatene mener lik inndeling ikke er viktig

10.1.4 Andre hensyn er viktigere enn lik inndeling med fylkeskommunen

10.2 En eventuell deling av statsforvalterembeter vekker bekymring

10.2.1 Risiko for svekkede fagmiljøer og redusert rettssikkerhet

Troms og Finnmark

Vestfold og Telemark

Oslo og Viken

10.2.2 Det som var, finnes ikke lenger

11. Metode

11.1 Datainnhenting gjennom dokumentstudier, spørreundersøkelser og intervjuer

11.2 Dokumentstudier

Utredninger, styringsdokumenter, planer og rapportering  

Nøkkeltall og statistikk  

11.3 Spørreundersøkelser

11.3.1 Spørreundersøkelse til alle landets kommuner

11.3.2 Spørreundersøkelse til statsforvalterembetene ved ledelsen

11.4 Intervjuer

11.4.1 Referansegruppe

11.5 Omkringliggende faktorer

Fra krise til krise: Utbruddet av covid-19 i mars 2020 og krigen i Ukraina februar 2022

Kommune- og regionreformen

Ny budsjettfordelingsmodell

Annet

Dokument- og referanseliste

Vedlegg

Vedlegg 1: Oversikt over statsforvalternes styringsetater

Vedlegg 2: Nøkkeltall om finansiering, årsverk og bevilgninger

Finansiering fordelt på departementsområde

Utvikling i antall årsverk

Årsverksinnsats per innbygger og per kommune

Bevilgning, utgifter til drift og husleie

Vedlegg 3: Spørreundersøkelsene

1. Innledning

2. Bakgrunn og formål

3. Krav til behandlingsansvarlig og databehandler

4. Overordnet status på personvernarbeidet i DFØ

5. Internkontroll på personvern i DFØ

5.1. Styrende dokumentasjon

5.2. Organisering og roller på personvernområdet

5.3. Protokoller over behandlingsaktiviteter

5.4. Databehandleravtaler

DFØs databehandleravtale med våre leverandører

5.5. Oppfølging underleverandører

5.6. Bistand til behandlingsansvarlig

5.7. Rutiner for sletting

5.8. Rutine for rapportering og håndtering av avvik

5.9. Egenkontroller og ledelsens gjennomgang

5.10. Innebygd personvern

5.11 Opplæring

6. Oppsummering av status og videre arbeid

Innledning

Formål og virkeområde

Målgruppe

Oppbygging av notatet

Overordnet om standard kontoplan for statlige virksomheter

Inndeling og oppbygging av standard kontoplan for statlige virksomheter

Eksempel på obligatorisk nivå og underkontonivå i standard kontoplan

Bruk av standard kontoplan ved nettoføring av tilbakebetalinger av utlegg og utgiftsdeling

Eksempler på artskontoer og kobling mot bevilgnings- og kapitalregnskapet

Avsetninger og periodiseringer etter SRS

Anlegg under utførelse

I virksomhetsregnskapet etter SRS

Ved rapportering til statsregnskapet

Kontoklasse 1 Eiendeler

Kontogruppe 10 Immaterielle eiendeler og lignende

Kontogruppe 11 Tomter, bygninger og annen fast eiendom

Kontogruppe 12 Transportmidler, inventar og maskiner mv.

Kontogruppe 13 Finansielle anleggsmidler

Kontogruppe 14 Beholdninger av varer og driftsmateriell

Kontogruppe 15 Kortsiktige fordringer

Kontogruppe 16 Merverdiavgift o.l. til gode

Kontogruppe 17 Forskuddsbetalt kostnad, opptjent inntekt o.l.

Kontogruppe 18 Kortsiktige finansinvesteringer

Kontogruppe 19 Bankinnskudd, kontanter og avregning med statskassen

Konto 190-192 Kontanter og bankinnskudd utenfor konsernkontoordningen

Konto 193-195 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto for bruttobudsjetterte virksomheter

Avstemming av bankkonto for bruttobudsjetterte virksomheter

Konto 196 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto for nettobudsjetterte virksomheter

Avstemming av bankkonto for nettobudsjetterte virksomheter

Avregning med statskassen – bruttobudsjetterte virksomheter

Årsavslutningspostering – bruttobudsjetterte virksomheter

Overføring av balansekontoer til nytt år – bruttobudsjetterte virksomheter

Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld

Kontogruppe 20 Virksomhetskapital

Kontogruppe 21 Avsetning for forpliktelser og avregning bevilgningsfinansiert virksomhet for nettobudsjetterte virksomheter

Kontogruppe 22 Annen langsiktig gjeld

Kontogruppe 23 Kortsiktige lån, obligasjonslån og gjeld til finansinstitusjoner

Kontogruppe 24 Leverandørgjeld

Kontogruppe 25 Gjeld vedrørende tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Kontogruppe 26 Skattetrekk og andre trekk

Kontogruppe 27 Skyldige offentlige avgifter

Kontogruppe 28 Annen kortsiktig gjeld

Kontogruppe 29 Annen kortsiktig gjeld

Eksempel – mottatt forskuddsbetaling

Kontoklasse 3 Salgs- og driftsinntekt

Kontogruppe 30 Salgsinntekt, avgiftspliktig

Kontogruppe 31 Salgsinntekt, avgiftsfri

Kontogruppe 32 Salgsinntekt, unntatt avgiftsplikt

Kontogruppe 33 Offentlig avgift vedrørende omsetning

Kontogruppe 34 Inntekt fra tilskudd og overføringer

Kontogruppe 35 Uopptjent inntekt

Kontogruppe 36 Leieinntekt og annen driftsinntekt

Kontogruppe 37 Gebyrer med videre som inngår som driftsinntekt

Kontogruppe 38 Gevinst ved avgang anleggsmidler

Alternativ 1 – bruk av konto 380, 385 og 387

Alternativ 2 – bruk av konto 381 Gevinst ved avgang av anleggsmidler

Kontogruppe 39 Inntekt fra bevilgninger

Bruttobudsjetterte virksomheter

Nettobudsjetterte virksomheter

Kontoklasse 4 Varekostnad og større utstyrsanskaffelser

Kontogruppe 40 Forbruk av råvarer og innkjøpte halvfabrikata

Kontogruppe 41 Forbruk av varer under tilvirkning og kontogruppe 42 Forbruk av ferdig egentilvirkede varer

Kontogruppe 43 Forbruk av innkjøpte varer og tjenester

Kontogruppe 45 Fremmedytelse og underentreprise

Kontogruppe 46 Annen periodisering

Kontogruppe 47, 48 og 49

Kontoklasse 5 Lønnskostnad

Kontogruppe 50 Lønn fast ansatte

Kontogruppe 51 Lønn midlertidig ansatte

Kontogruppe 52 Fordel i arbeidsforhold

Kontogruppe 53 Annen oppgavepliktig godtgjørelse

Kontogruppe 54 Arbeidsgiveravgift, pensjonspremie o.l.

Kontogruppe 55 Annen godtgjørelse

Kontogruppe 57 Offentlige tilskudd vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 58 Offentlige refusjoner vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 59 Annen personalkostnad

Kontoklasse 6 Annen driftskostnad

Kontogruppe 60 Av- og nedskrivninger

Kontogruppe 61 Frakt og transport vedrørende salg og utdeling

Kontogruppe 62 Energi, brensel og vann vedrørende produksjon

Kontogruppe 63 Kostnader lokaler

Kontogruppe 64 Leie maskiner, inventar o.l.

Kontogruppe 65 Verktøy, inventar og driftsmaterialer som ikke skal føres i kontogruppe 10–12 eller 47–49

Kontogruppe 66 Reparasjon og vedlikehold

Kontogruppe 67 Kjøp av konsulenttjenester og andre fremmede tjenester

Konto 670 Konsulenttjenester innen økonomi, revisjon og juss

Konto 671 Konsulenttjenester til utvikling av programvare, IKT-løsninger mv.

Konto 672 Konsulenttjenester til organisasjonsutvikling, kommunikasjonsrådgivning, mv.

Konto 673 Andre konsulenttjenester

Konto 674 Innleie av vikarer

Konto 675 Kjøp av tjenester til løpende driftsoppgaver, IKT

Konto 676 Kjøp av lønns- og regnskapstjenester

Konto 678 Kjøp av andre fremmede tjenester og konto 679 Kjøp av andre fremmede tjenester, fortsettelse

Kontogruppe 68 Kontorrekvisita, bøker, møter og kurs

Kontogruppe 69 Telefon, porto o.l.

Kontoklasse 7 Annen driftskostnad, fortsettelse

Kontogruppe 70 Kostnad transportmidler

Kontogruppe 71 Kostnad og godtgjørelse for reise, diett, bil o.l.

Kontogruppe 73 Salg, reklame og representasjon

Kontogruppe 74 Kontingent og gave

Kontogruppe 75 Forsikringspremie, garanti og service

Kontogruppe 76 Lisenser og patenter

Kontogruppe 77 Annen kostnad

Kontogruppe 78 Tap o.l.

Kontoklasse 8 Finansposter, overføringer, periodens resultat og avregninger

Kontogruppe 80 Finansinntekt

Eksempel – Salg av aksjer

Kontogruppe 81 Finanskostnad

Kontogruppe 82 til 84 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten

Alternativ a) Presentasjon etter kontantprinsippet

Eksempel – innkrevingsvirksomhet

Alternativ b) Presentasjon etter samme prinsipper som innkrevingsvirksomheten og andre overføringer er bokført etter

Eksempel – innkrevingsvirksomhet

Kontogruppe 85 og 87 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Alternativ a) Presentasjon etter kontantprinsippet

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Eksempel nettobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Alternativ b) Presentasjon etter samme prinsipper som tilskuddsforvaltningen og andre overføringer er bokført etter

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Eksempel nettobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning

Kontogruppe 88 Disponering - Periodens resultat (til virksomhetskapital)

Kontogruppe 89 Avregning - Resultat av periodens aktiviteter

Interne transaksjoner

Vedlegg

Innledning

Formål og virkeområde

Målgruppe

Oppbygning av notatet

Overordnet om standard kontoplan for statlige virksomheter

Inndeling og oppbygging av standard kontoplan for statlige virksomheter

Eksempel på obligatorisk nivå og underkontonivå i standard kontoplan

Bruk av standard kontoplan ved nettoføring av tilbakebetalinger av utlegg og utgiftsdeling

Eksempler på artskontoer og kobling mot bevilgnings- og kapitalregnskapet

Kontoklasse 1 Eiendeler

Kontogruppe 13 Finansielle anleggsmidler

Kontogruppe 15 Kortsiktige fordringer

Kontogruppe 16 Merverdiavgift o.l. til gode

Kontogruppe 18 Kortsiktige finansinvesteringer

Kontogruppe 19 Bankinnskudd, kontanter og avregning med statskassen

Konto 190-192 Kontanter og bankinnskudd utenfor konsernkontoordningen

Konto 193-195 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto

Avstemming av bankkonto for bruttobudsjetterte virksomheter

Avregning med statskassen – bruttobudsjetterte virksomheter

Årsavslutningspostering – bruttobudsjetterte virksomheter

Overføring av balansekontoer til nytt år – bruttobudsjetterte virksomheter

Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld

Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld

Kontogruppe 20 Virksomhetskapital

Kontogruppe 22 Annen langsiktig gjeld

Kontogruppe 23 Kortsiktige lån, obligasjonslån og gjeld til finansinstitusjoner

Kontogruppe 24 Leverandørgjeld

Kontogruppe 25 Gjeld vedrørende tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Kontogruppe 26 Skattetrekk og andre trekk

Kontogruppe 27 Skyldige offentlige avgifter

Kontogruppe 28 Annen kortsiktig gjeld

Kontogruppe 29 Annen kortsiktig gjeld

Eksempel – mottatt forskuddsbetaling

Kontoklasse 3 Salgs- og driftsinntekt

Kontogruppe 30 Salgsinntekt, avgiftspliktig

Kontogruppe 31 Salgsinntekt, avgiftsfri

Kontogruppe 32 Salgsinntekt, unntatt avgiftsplikt

Kontogruppe 33 Offentlig avgift vedrørende omsetning

Kontogruppe 34 Inntekt fra tilskudd og overføringer

Kontogruppe 36 Leieinntekt og annen driftsinntekt

Kontogruppe 37 Gebyrer med videre som inngår som driftsinntekt

Kontogruppe 38 Gevinst ved avgang anleggsmidler

Kontoklasse 4 Varekostnad og større utstyrsanskaffelser

Kontogruppe 40 Forbruk av råvarer og innkjøpte halvfabrikata

Kontogruppe 43 Forbruk av innkjøpte varer og tjenester

Kontogruppe 45 Fremmedytelse og underentreprise

Kontogruppe 47 Kjøp av immaterielle eiendeler og lignende (direkte utgiftsføring)

Kontogruppe 48 Kjøp av tomter, bygninger og annen fast eiendom (direkte utgiftsføring)

49 Kjøp av transportmidler, inventar og maskiner mv. (direkte utgiftsføring)

Kontoklasse 5 Lønnskostnad

Kontogruppe 50 Lønn fast ansatte

Kontogruppe 51 Lønn midlertidig ansatte

Kontogruppe 52 Fordel i arbeidsforhold

Kontogruppe 53 Annen oppgavepliktig godtgjørelse

Kontogruppe 54 Arbeidsgiveravgift, pensjonspremie o.l.

Kontogruppe 55 Annen godtgjørelse

Kontogruppe 57 Offentlige tilskudd vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 58 Offentlige refusjoner vedrørende arbeidskraft

Kontogruppe 59 Annen personalkostnad

Kontoklasse 6 Annen driftskostnad

Kontogruppe 61 Frakt og transport vedrørende salg og utdeling

Kontogruppe 62 Energi, brensel og vann vedrørende produksjon

Kontogruppe 63 Kostnader lokaler

Kontogruppe 64 Leie maskiner, inventar o.l.

Kontogruppe 65 Verktøy, inventar og driftsmaterialer som ikke skal føres i kontogruppe 10–12 eller 47–49

Kontogruppe 66 Reparasjon og vedlikehold

Kontogruppe 67 Kjøp av konsulenttjenester og andre fremmede tjenester

Kjøp av konsulenttjenester (konto 670 til 673)

Konto 670 Konsulenttjenester innen økonomi, revisjon og juss

Konto 671 Konsulenttjenester til utvikling av programvare, IKT-løsninger mv.

Konto 672 Konsulenttjenester til organisasjonsutvikling, kommunikasjonsrådgivning, mv.

Konto 673 Andre konsulenttjenester

Kjøp av andre fremmede tjenester (konto 674 til 679)

Konto 674 Innleie av vikarer

Konto 675 Kjøp av tjenester til løpende driftsoppgaver, IKT

Konto 676 Kjøp av lønns- og regnskapstjenester

Konto 678 Kjøp av andre fremmede tjenester og konto 679 Kjøp av andre fremmede tjenester, fortsettelse

Kontogruppe 68 Kontorrekvisita, bøker, møter og kurs

Kontogruppe 69 Telefon, porto o.l.

Kontoklasse 7 Annen driftskostnad, fortsettelse

Kontogruppe 70 Kostnad transportmidler

Kontogruppe 71 Kostnad og godtgjørelse for reise, diett, bil o.l.

Kontogruppe 73 Salg, reklame og representasjon

Kontogruppe 74 Kontingent og gave

Kontogruppe 75 Forsikringspremie, garanti og service

Kontogruppe 76 Lisenser og patenter

Kontogruppe 77 Annen kostnad

Kontogruppe 78 Tap o.l.

Kontoklasse 8 Finansposter, overføringer, periodens resultat og avregninger

Kontogruppe 80 Finansinntekt

Eksempel – Salg av aksjer

Kontogruppe 81 Finanskostnad

Kontogruppe 82 til 84 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten

Eksempel – innkrevingsvirksomhet med bokføring av fordring knyttet til innkrevingsvirksomheten

Kontogruppe 85 og 87 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning bokføres ved utbetaling

Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning med bokføring av tilsagn om tilskudd

Kontogruppe 88 Disponering - Periodens resultat (til virksomhetskapital)

Kontogruppe 89 Avregning - Resultat av periodens aktiviteter

Interne transaksjoner

Vedlegg

1. Om forvalting av økonomiregelverket

Om DFØ

Om denne rapporten

2. Unntakssøknadar

2.1 Unntakssøknadar tekne imot og handsama i 2021

3. Førespurnadar frå statlege verksemder

3.1 Førespurnadar tekne imot og handsama i 2021

Førespurnadar om etatsstyring

Førespurnadar om verksemdsstyring 

Førespurnadar om transaksjonskontrollar

Førespurnadar om standard kontoplan

Førespurnadar om statlege rekneskapsstandardar (SRS)

Førespurnadar om årsrekneskap

Førespurnadar om mellomverande med statskassen

Felles standardar for bokføring og økonomisystem

Førespurnadar om oppbevaring av rekneskapsmateriale

Førespurnadar om tilskot

4. Tolkingsutsegner

5. Andre tiltak og erfaringar

5.1 Regelverksutvikling i 2021

5.1.1 Føresegnene og tre rundskriv er oppdaterte

Oppdatering av føresegnene og rundskriv R-114 som følgje av obligatorisk SRS

Rundskriv R-102 er oppdatert med endringar og gjeld frå 1. januar 2022.

Oppdatering av rundskriv R-118 som følgje av omlegginga av pensjonspremiemodellen.

5.1.2 Vurdering av tiltak for einsarta rapportering av artskonto for gebyrinntekter

5.2 Nokre erfaringar frå regelverksforvaltinga

5.2.1 Vurdering av innhald i årsrekneskap for kontantrapporterande verksemder

5.2.2 Omorganisering av statlege verksemder

5.2.3 Etats- og verksemdsstyring må tilpassast eigenart, risiko og vesentlegheit

5.3 Innhenting av kunnskapsgrunnlag

5.3.1 Forhold av gjennomgåande karakter i Riksrevisjonen sitt Dokument 1 for 2020

Hovudfunn i Dokument 1 for 2020

5.3.2 Innrapportert bruk av rekneskapsprinsipp

5.3.3 Kartlegging av korleis tilskot blir bokførte

5.3.4 Samarbeid med brukarane når vi lagar rettleiing på styringsområdet

5.3.5 Gjennomgang av rettleiingsmateriell på tilskotsområdet

5.4 Kompetansetenester

5.4.1 Rettleiingsmateriell på nett

5.4.2 Webinar og faglege nettverk

Statleg styring

Statleg rekneskapsføring

Nettverk for tilskot

5.5 Forvalting og tilgjengeleggjering av informasjon

5.5.1 Samarbeidsprosjektet Digitilskudd

5.5.2 Forvaltingsløysinga 

5.6 Tiltak som følgje av koronapandemien

Oppdatering av rundskriv R-100

Anna

Fotnoter

6. Strategisk viktige enkeltoppgåver i 2022

6.1 Regelverksforvalting

Fleirårig plan for regelverksutvikling

6.2 Statleg rekneskapsføring

Standard kontoplan

Statlege rekneskapsstandardar (SRS)

Vurdere konsekvensar av at truleg så godt som alle statlege verksemder er bokføringspliktige etter bokføringslova

6.3 Styringsområdet

Bidra med kunnskap om kva vurderingar som må liggje til grunn for tilpassing av styring etter eigenart, risiko og vesentlegheit.

Tenester og rettleiing må rettast inn mot den praktiske kvardagen

6.4 Tilskotsområdet

Digitilskudd

Følgje opp tiltak frå kartlegging av rettleiingstilbodet

7. DFØ si vurdering av unntakssøknadane handsama i 2021

7.1 Unntak frå konsernkontoordninga

Søknad om unntak for å opprette valutakontoar – innvilga

Søknad om unntak for å ha bankkonto utanfor konsernkontoordninga – innvilga

To unntakssøknadar blei ikkje innvilga fordi det ikkje var behov for unntak

Søknad om unntak for å opprette ein valutakonto

Søknad om unntak for bruk av kontantkort

7.2 Unntak frå krav til transaksjonskontrollar 

Søknad om unntak for å delegere og utøve budsjettdisponeringsmakt – innvilga

7.3 Unntak frå organisering av økonomioppgåver

Søknad om unntak for forskotsbetaling og unntak frå hovudmodellane for organisering av økonomioppgåve – eitt unntak innvilga, eitt unntak ikkje innvilga

7.4 Unntak frå krav til årsrekneskap

Søknad om unntak frå oppstilling av artskontorapporteringa for å leggje til ei ny overskrift – innvilga

For å gi betre informasjon om belastingsfullmakter gitt på inntektskapittel blir det søkt om å vidareføre unntak for å kunne bruke hjelpekolonnar ved oppstilling av løyvingsrapporteringa – innvilga

7.5 Unntak frå krav til årsrapport

Søknad om unntak for å utarbeide ein eigen årsrapport, og frå frist for oversending av årsrapport til departementet – to unntak innvilga

Søknad om unntak frå føresegnene om innhald i årsrapport for 2020 – innvilga

7.5.1 Unntak frå standard kontoplan for statlege verksemder

Søknad om vidareføring av dagens praksis med ein forenkla kontoplan – innvilga

7.6 Unntak som følgje av organisatorisk samanslåing

Forvalting av garantiordningar – fem unntak vidareført

Valutakonto – eitt unntak innvilga

Betalingsoppdrag og funksjonalitet i økonomisystemet – tre unntak vidareførte

SRS 1 Oppstillingsplaner – eitt unntak vidareført

Nytt unntak for garantiforvalting – eitt unntak innvilga

8. Enkelte førespurnadar grupperte etter tema

8.1 Verksemdsstyring og etatsstyring

8.2 Transaksjonskontrollar

8.3 Standard kontoplan for statlege verksemder

8.4 Årsrekneskap

8.5 Statlege rekneskapsstandardar

8.6 Mellomverande med statskassen

8.7 Forvalting av midlar for andre

8.8 Felles standardar for bokføring og økonomisystem

8.9 Oppbevaring av rekneskapsinformasjon

8.10 Delegering av fullmakt til nettobudsjettert verksemd

8.11 Nettoføringsordninga for meirverdiavgift

9. Nye tolkingsutsegner

9.1 Tolkingsutsegner om årsrekneskap

1. Fullstendigheitsprinsippet ved utarbeiding av årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder

Kva fullstendigheitsprinsippet har å seie for innhaldet i oppstilling løyvingsrapportering og oppstilling artskontorapportering

Kva fullstendigheitsprinsippet har å seie for innhaldet i noten om samanhengen mellom avrekning med statskassen og mellomverande med statskassen, note 8.

2. Innhaldet i den grunnleggjande bokføringsføresetnaden om fullstendigheit (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)

3. Innhaldet i den grunnleggjande bokføringsføresetnaden om nøyaktigheit (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)

4. Kravet om at årsrekneskapen skal gi eit dekkande bilete (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)

9.2 Tolkingsutsegn om bokføring av tilskot

9.3 Tolkingsutsegn om verksemd som har koordinatorfunksjon i prosjekt

9.4 Tolkingsutsegn om transaksjonskontroll

1. Bakgrunn, formål og avgrensing

2. DFØ – makt, interne retningslinjer og organisering

3. Førespurnadar om instruksen

3.1 Oversikt over førespurnadar vi har fått

Kort beskriving av den prinsipielle saka:

Ei kort oppsummering av svara på spørsmåla:

3.2 Beskriving av eit utval førespurnadar

Spørsmål om verkeområdet:

Spørsmål om krava til innhald:

Spørsmål om prosesskrava:

4. Samarbeid med andre aktørar

5. DFØ sitt kompetansetilbod og andre tiltak

5.1 DFØ sitt kompetansetilbod om utgreiingsinstruksen og samfunnsøkonomiske analysar

Kurstilbodet

Kompetansetenester på nettstaden til DFØ

Rådgiving, minikurs, innlegg og nettverk                                                                      

5.2 DFØ si rettleiing innan styring og leiing

DFØ sitt kompetansetilbod innan styring

DFØ sitt kompetansetilbod for leiarar i staten

5.3 Ansvar for deltaking i OECD sin Regulatory Policy Committee

Fotnoter

6. Strategisk viktige enkeltoppgåver i 2022

Oppdatere DFØ sin rettleiar i samfunnsøkonomiske analysar

Oppdatere DFØ sin rettleiar til utgreiingsinstruksen

Vidareutvikle resten av DFØ sitt kompetansetilbod  

Bistå med å utarbeide rettleiar om utgreiing av objekt- og infrastruktursikring

Synleggjere utgreiingsinstruksen på dei andre fagområda til DFØ og i DFØ sitt kompetansetilbod

Nettverk for regelverksforvaltning

Deltaking i OECD sin Regulatory Policy Committee (RPC)

Etablere ein plan for vidareutvikling og gjennomføring av ei ny statusmåling om etterleving av utgreiingsinstruksen

Fotnoter

1. Innledning

1.1 Formål 

1.2 Målgruppe

1.3 Leseveiledning

2. Introduksjon om bruk og nytte av periodisert regnskap 

2.1 Ny informasjon

2.2 Mer presis informasjon

2.3 Utvidet grunnlag

2.4 Innføring av SRS gir muligheter for merverdi

2.5 Ambisjonsnivåer   

Fotnoter

3. Vurdering av ambisjonsnivå

 3.1 Virksomhetens muligheter for merverdi

3.1.1 Muligheter for merverdi - Bedre regnskapsanalyser og nøkkeltall

3.1.2 Muligheter for merverdi - Bedre økonomistyring

3.1.3 Muligheter for merverdi - Bedre virksomhetsstyring

3.1.4 Vurdering og fastsettelse av ambisjonsnivå

3.2 Virksomhetens forutsetninger

3.2.1 Økonomisk egenart

3.2.2 Informasjonsgrunnlag

3.2.3 Opplegg for styring og kontroll

3.2.4 Kultur

3.2.5 Kompetanse og kapasitet

3.3 Departementets forventninger

4. Bedre regnskapsanalyser og nøkkeltall

4.1 Regnskapsanalyser av periodiserte regnskapstall

4.2 Periodiserte nøkkeltall

4.2.1 Periodiserte nøkkeltall for styring gjennom året

4.2.2 Periodiserte nøkkeltall for langsiktig styring

Fotnoter

5. Bedre økonomistyring

5.1 Inntekts- og kostnadskontroll

5.2 Realistisk budsjettering

5.3 Bevilgningskontroll

6. Bedre virksomhetsstyring

6.1 Forsvarlig forvaltning og god utnyttelse av eiendeler  

6.2 «Hva koster det» informasjon

Lønnskostnader

Avskrivninger

Andre driftskostnader

6.3 Analyser av ressursbruk og prioriteringer

6.4 Analyser av ressursbruk og resultater

6.5 Analyser av økonomiske effekter

6.6 Analyser av samsvar mellom kostnader og fakturering

Fotnoter

7. DFØs tjenestetilbud for bedre styring ved bruk av periodisert regnskap

7.1 Kort om DFØs tjenestetilbud og verktøy som tilrettelegger for god styring

7.2 Ambisjonsnivå - Bedre regnskapsanalyser og nøkkeltall

7.2.1 Regnskapsanalyser av periodiserte regnskapstall

7.2.1.1 Økonomiinfo 

7.2.1.2 Spørringer i Unit4 ERP

7.2.2 Periodiserte nøkkeltall

7.3 Ambisjonsnivå - Bedre økonomistyring

7.3.1 Inntekts- og kostnadskontroll

7.3.1.1   Oppfølging av budsjett og regnskap i Økonomiinfo

7.3.1.2   Oppfølging av budsjett og regnskap i Unit4 ERP

7.3.2    Realistisk budsjettering

Langtidsbudsjett

Investeringer

7.3.3    Bevilgningskontroll

Prognose og simulering

7.3.4 Et praktisk eksempel fra Statistisk sentralbyrå (SSB) - Økonomisjef Heidi Rindal Jakobsen

7.4 Bedre virksomhetsstyring

7.4.1 Forsvarlig forvaltning og god utnyttelse av eiendeler

7.4.2 “Hva koster det” informasjon

Konteringsstreng og økonomimodell

8. Begrepsoversikt

Avskrivninger

Balansen

Effektiv ressursbruk

Eiendel

Etatsstyring

Gjeld

Inntekt

Kapitalregnskap

Kontantbudsjett

Kontantprinsippet

Kontantregnskap

Kostnad

Periodiseringsprinsippet

Periodisert budsjett

Periodisert regnskap etter SRS

Periodiserte nøkkeltall

Ressursbruk

Resultatregnskapet

SRS

Statlige regnskapsstandarder (SRS)

Styringsinformasjon

Utgift

Økonomisk egenart

Vesentlighet

Forord

Sammendrag

En skrittvis utvikling der etatene er inspirert av hverandre

En mer enhetlig og styrbar etat med sterkere fagmiljøer

Regional samordning blir mer krevende

Inndelingsprinsipper og organisatoriske valg påvirker hva etatene kan oppnå

1. Innledning

1.1 Bakgrunn og problemstillinger

1.1.1 Regional statsforvaltning er fremdeles i endring

1.1.2 Vi belyser omfang, konsekvenser og muligheter

Problemstilling 1: Hva er omfanget av funksjonsbasert organisering?

Problemstilling 2: Hva er konsekvensene av å gå over til en funksjonsbasert organisering?

Problemstilling 3: Hvordan kan muligheter utnyttes og mulige ulemper kompenseres?

1.2 Metodisk tilnærming

1.2.1 Del I Bred kartlegging

1.2.2 Del II Caseundersøkelse i fire etater

Dokumentstudier

Intervjuer

1.3 Avgrensninger og begrepsavklaringer

Vekt på organisering og hva som skjer med det regionale organisasjonsleddet

Prinsipper for organisering

Pandemien kan ha påvirket innføring av ny organisasjon

Om begrepsbruk

2. Hvordan er den regionale staten organisert i dag?

1.1 Funksjonsbasert organisering og landsdekkende oppgaveløsning blir mer dominerende

1.1.1 Stadig færre etater har geografisk basert organisering

1.1.2 Fire etater har en rent funksjonsbasert organisering

1.1.3 Funksjonsorganisering i kombinasjon med geografi er mest utbredt

3. Hva er bakgrunnen og de sentrale driverne for utviklingen?

3.1 Samspill mellom etatene og departementene

3.2 Eksterne utredninger og prosesser påvirker

3.3 Digitalisering er både en sentral driver og muliggjører

3.4 Utfordringer med likebehandling, kompetanse og styrbarhet

3.5 Etatene vil bli bedre i stand til å ivareta samfunnsoppdraget

4. Hva kjennetegner en mer funksjonsbasert organisering?

4.1 Fire ulike etaters organisering

Skatteetaten

Kystverket

Statens vegvesen

Norges vassdrags- og energidirektorat (NVE)

4.1.1 Fellesfunksjoner legges dels i stab og dels i linjen

4.1.2 Etatene organiseres etter ulike inndelingsprinsipper

4.2 En mer enhetlig og styrbar etat

4.2.1 Direktoratsnivået slankes eller fjernes

Ulike konsekvenser for organisering av klagebehandlingen

4.2.2 En mer enhetlig styringsfunksjon koblet til det operative

En mer entydig vertikal styring

Toppledelsen får et bedre innblikk i det operative

4.2.3 Enklere ledelsesstruktur

4.2.4 Fortsatt desentral oppgaveløsning gjennom fjernledelse

Fjernledelse kan også styrke desentral oppgaveløsning ytterligere

4.2.5 En ny linje/stab-relasjon skaper behov for rolleavklaring

Behov for endret rolleforståelse

4.2.6 Nye samordningsbehov

Samordningsbehov på bakgrunn av inndelingskriterier

Erfaringer med nye samordningsbehov

4.2.7 Sterkere fagmiljøer

4.2.8 Generelt positive erfaringer med ny organisering

4.3 Funksjonsorganisering endrer statens regionale tilknytning

4.3.1 Etatenes tidligere lokasjoner blir opprettholdt

4.3.2 Spredning av hovedkontorfunksjoner og arbeidsplasser

4.3.3 Varierende grad av faste kontaktpunkter regionalt

4.3.4 Regional samordning oppleves som mer krevende

Mulige tiltak

4.4 Departementene ser forbedringer som følge av en mer funksjonsbasert etat

5. Analyse og vurderinger

5.1 Et typisk utviklingsforløp?

5.2 Muligheter i en funksjonsbasert organisering

5.2.1 En organisasjonsstruktur som underbygger mål og prioriteringer 

5.2.2 Mer effektiv styring og ansvarsutkreving

5.2.3 Samlet vurdering av utvikling versus drift

5.2.4 Administrative funksjoner kan organiseres mer kostnadseffektivt

5.2.5 Større og mer spesialiserte fagmiljøer kan gi økt kvalitet

5.2.6 Mer likebehandling utelukker ikke brukerretting

5.3 Regional samordning har fått et vanskeligere utgangspunkt

5.4 Spørsmål til utviklingen videre

5.4.1 Stadig mer funksjonsbasert?

5.4.2 Bør direktoratbegrepet skifte innhold?

5.4.3 Er direktoratsnivået nødvendig for å sikre totrinns klagebehandling?

5.4.4 Desentral sentralisering av arbeidsplasser – på lengre sikt?

5.4.5 Behov for å delegere myndighet til lavest mulig nivå  

5.4.6 Samordningsbehov krever særlig oppmerksomhet

Vedlegg

Referanser

Etatsspesifikke utredninger/evalueringer 

Forord

1. Innledning

1.1. Bakgrunn

1.2. Formålet med veilederen

1.3. Aktiviteter og tidsfrister for avropsprosessen

1.4. Rammeavtalebankenes kontaktpunkter i avropsprosessen

2. Om rammeavtalene

2.1 Rammeavtalenes omfang

2.1.1. Virksomheter som har behov for å benytte betalings- og kontoholdstjenester som ikke er omfattet av rammeavtalene

2.2. Tilleggsavtalene

2.2.1. Tilleggsavtale for valutakontoer

2.2.2. Tilleggsavtaler for henholdsvis utbetalinger knyttet til statslån og betalinger knyttet til rentebytteavtaler

2.3. Rammeavtalenes varighet

2.4. Innskudd som skal holdes utenfor statens konsernkonto

3. Virksomhetens gjennomføring av minikonkurranse

3.1 Generelt om minikonkurransen

3.2. Tilgang til rammeavtalene og DFØs evalueringsmodell

3.3. Virksomhetens henvendelse til rammeavtalebankene

3.3.1. Nærmere om bruk av KGV

3.3.2. Krav til innhold i virksomhetens henvendelse til rammeavtalebankene

3.3.3. Virksomhetens produkttabell – eksempel

3.3.4. Bankenes frist til å svare på henvendelsen

3.4. Virksomhetens behandling av svar fra rammeavtalebankene

3.5. Virksomhetens tildelingskriterier ved valg av rammeavtale

3.6. Virksomhetens tildelingskriterier ved valg av tilleggsavtale for valutakontoer

3.7. Bruk av DFØs evalueringsmodell og vurdering av tildelingskriteriene

3.7.1. Vurdering med hensyn til tildelingskriteriet for pris

3.7.1.1. Beregning av transaksjonskostnader

3.7.1.2. Beregning av faste gebyrer

3.7.1.3. Beregning av vekslingsmarginer

3.7.1.4. Bruk av administrasjonsgebyr ved bankbytte

3.7.1.5. Oppsummering estimerte kostnader

3.7.2. Vurdering av kvalitet

3.7.2.1. Vekting av underliggende kriterier i evalueringsmodellen

3.7.2.2. Beregning av poeng for underliggende kriterier

3.7.3. Samlet vurdering av kvalitet og pris

3.8. Avtale med flere banker

3.9. Valg av bank og avslutning av avropsprosessen

3.9.1. Anskaffelsesprotokoll

3.9.2. Meddelelse om valg av rammeavtalebank

3.9.3. Avslutning av avropsprosessen

3.9.4. Offentlighet

4. Utfylling av avropsskjemaer

4.1 Avropsskjema

4.2. Hvem som foretar avrop

4.3. Omtale av de enkelte punktene i malene for avrop

4.4. Oppfølging av avropet på rammeavtale

4.5. Endringer av et foretatt avrop

5. Bytte av rammeavtalebank

5.1. Virksomheter som er kunde i DFØ

5.2. Virksomheter som ikke er kunde i DFØ

6. Opprettelse og avvikling av arbeidskontoer og krav til kontokoblinger

1.1. Opprettelse og avvikling av arbeidskontoer

1.2. Endring av kontokobling

Vedlegg

1. Leders beretning

2. Introduksjon til virksomheten

2.1 DFØs samfunnsoppdrag

2.2 Organisasjon og ledelse

2.3 Utvalgte hovedtall

2.4 DFØs samarbeid med andre virksomheter

Fotnoter

3. Årets aktiviteter

Koronasituasjonen i 2021

Hovedmål for DFØ

Hovedmål 1: DFØs kunder har effektiv økonomistyring

3.1.1 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om DFØs fellestjenester på økonomiområdet gir effektivitet og gevinster

3.1.2 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om deres økonomiske data er lett tilgjengelig og gir god støtte i virksomhetsstyringen

3.1.3 Styringsparameter: Utvikling i bruken av DFØs digitaliserte løsninger

3.1.4 Utviklingstiltak for lønns- og regnskapstjenestene

Felles HR-system i staten

Selvbetjening lønnstjenester på mobil og nett

Løsning for lokale lønnsforhandlinger

Automatisering av lønnsutbetaling

Selvbetjening regnskapstjenester på mobil

Distribusjonskanal

Budsjettstyring

Utvikling av standarder

Obligatoriske statlige regnskapsstandarder (SRS)

Ny innkjøps- og fakturaløsning

Periodeavstemmingsverktøy

3.1.5 Opptak av nye kunder

3.1.6 Prioriterte tiltak

Utvidet tjenestetilbud - opptak av universitetene i Bergen, Oslo, Trondheim og Tromsø (BOTT)

Finansiering av DFØs tjenester

3.1.7 Vurderinger og analyse av utvikling for hovedmål 1: DFØs kunder har effektiv økonomistyring

Hovedmål 2: Offentlig sektor gjennomfører effektive og bærekraftige anskaffelser

3.2.1 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med DFØs digitale løsninger og tilrettelegging for digitalisering på anskaffelsesområdet

3.2.2 Styringsparameter: Grad av modenhet for bruk av digitale verktøy i offentlige anskaffelser

3.2.3 Brukernes vurdering av om DFØs tjenester på anskaffelser gir effektivitet og gevinster

3.2.4 Prioriterte tiltak

Mer effektive og profesjonelle offentlige anskaffelser

Veiledning og verktøy og kompetanseløft for gjennomføring av gode anskaffelser

Digitalisering av offentlige anskaffelser

Nordisk og europeisk samarbeid

Veiledning på prioriterte områder og markeder

Innovasjon

Bærekraftige og innovative offentlige anskaffelser

Prioriterte kategorier

Grønt kompetanseløft

Bedre tilgang til statistikk og data om grønne og innovative anskaffelser

Økt samarbeid mellom oppdragsgivere og nordisk og europeisk samarbeid

Bedre innkjøpsdata fra statlige virksomheter

Retningslinjer for kjøp av konsulenttjenester i staten

Styrking av Statens innkjøpssenter

Markedsplass for skytjenester

Innovasjon i offentlige anskaffelser - StartOff

3.2.5 Vurdering og analyse av utvikling for hovedmål 2: Offentlig sektor gjennomfører effektive og bærekraftige anskaffelser

Fotnoter

Hovedmål 3: Statsforvaltningen bygger på kunnskap, er utviklingsorientert og har god styring, organisering og ledelse

3.3.1 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med DFØs tjenester innenfor regelverksforvaltning

Aktiviteter på regelverksområdet

Statlige regnskapsstandarder

Omlegging av pensjonspremiemodellen

Regelverksutvikling

Utredningsinstruksen

Samfunnsøkonomisk analyse

Tilskudd

3.3.2 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med tjenester innenfor betalingsformidling

3.3.3 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med tjenester innenfor rapportering til statsregnskapet

3.3.4 Styringsparameter: Utvikling i bruk av, og brukertilfredshet med, DFØs kompetansetjenester

Styringskonferansen

Forvaltningskonferansen

3.3.5 Styringsparameter: Utvikling i bruk av, og brukertilfredshet med, støtte til statlige arbeidsgivere

3.3.6 Styringsparameter: Oppdragsgiveres vurdering av bruk og nytte av DFØs rapporter og analyser

3.3.7 Styringsparameter: Utvikling i antall lærlinger i staten

Lærlingeundersøkelsen 2021

Lærebedriftsundersøkelsen 

3.3.8 Styringsparameter: Utvikling i antall traineer i staten

3.3.9 Prioriterte tiltak

En innovativ offentlig sektor

Organisering og styring av sammenhengende digitale tjenester

Organisasjonsformer i staten

Arbeidsgiverstrategi for det statlige tariffområdet

DFØs utviklingstilbud til ledere i staten

Styrking av Statens arbeidsgiverstøtte

Sekretariat for Statens arbeidsgiverråd

Kompetansetilbud til medarbeidere i staten

Tariffavsatte kompetansemidler

Statsansatteundersøkelsen og innbyggerundersøkelsen

Statsansatteundersøkelsen

Innbyggerundersøkelsen

Strategi for departementsfellesskapet

Inkluderingsdugnaden

Tallgrunnlag om ansettelsesforhold og lønn i staten

Produksjon og bruk av data for effektiv ressursbruk

Bedre bruk av offentlige ressurser i budsjettprosessen

3.3.10 Andre tiltak på området

Nordisk utvekslingsordning

3.3.11 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 3: Statsforvaltningen bygger på kunnskap, er utviklingsorientert og har god styring, organisering og ledelse

Fotnoter

Hovedmål 4: Offentligheten kan enkelt ta i bruk informasjon om resultater og ressursbruk i forvaltningen

3.4.1 Styringsparameter: Utvikling i bruk av, og brukertilfredshet med, statsregnskapet.no og publiserte månedsregnskap på DFØs nettside

3.4.2 Styringsparameter: Utvikling i bruk av DFØs nettside for rapporter og statistikk

3.4.3 Andre tiltak på området

Utvikling i antall ansatte i statsforvaltningen

Digitilskudd - Digital oversikt over statlige tilskudd til frivillig organisasjoner

Nettsted for kunnskapsdokumenter

3.3.4 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 4: Offentligheten kan enkelt ta i bruk informasjon om resultater og ressursbruk i forvaltningen

Resultatmatrise for styringsparametere

Resultatmatrise for hovedmål 1

Resultatmatrise for hovedmål 2

Resultatmatrise for hovedmål 3

Resultatmatrise for hovedmål 4

Ressursbruk 2021

3.6.1 Ressursbruk for lønns- og regnskapstjenestene

3.6.2 Ressursbruk for styring, organisering og ledelse

3.6.3 Ressursbruk for offentlige anskaffelser

3.6.4 Nøkkeltall fra årsregnskapet

Samlet tildeling

Bevilgningsandel

Utnyttelsesgrad post 01-29

Drift

Lønn

Fotnoter

Andre føringer og prioriterte tiltak

3.7.1 Helhetlig utvikling av DFØs fagområder

3.7.2 Statlig støtte til personer uten bankkonto

3.7.3 Samarbeid mellom DFØ og Digitaliseringsdirektoratet

3.7.4 Samordning og digitalisering av arkivfunksjonen i staten

4. Styring og kontroll i virksomheten

4.1 Effektiv drift og produktivitetsutvikling

4.2 Internkontroll og risikostyring

4.3 Sikkerhet og beredskap

Hendelser

Sårbarheter

4.4 Behandling av personopplysninger

4.5 Oppfølging av saker fra Riksrevisjonen

4.6 Bemanning og personalforvaltning

Rapportering i henhold til SSBs statistikk

Rapportering i henhold til DFØs lønns- og personalsystem

Ansatte i sentralforvaltningen

Utvikling fra 2017 til 2021

Utvikling fra 2020 til 2021

Kjønnssammensetning i DFØ

Likestilling og mangfold

Ufrivillig deltid

Lønnsforskjeller mellom kvinner og menn  

Turnover

Tilgang på kompetanse for 2021

Sykefravær

Status for inkluderingsdugnaden i DFØ

Lærlinger

4.7 FNs bærekraftsmål

Offentlige anskaffelser

Delmål 8.2: Øke den økonomiske aktiviteten gjennom diversifisering, teknologisk modernisering og innovasjon

Delmål 13.2: Innarbeide tiltak mot klimaendringer i politikk, strategier og planlegging på nasjonalt nivå

Delmål 12.7 Fremme bærekraftige ordninger for offentlige anskaffelser, i samsvar med de enkelte landenes politikk og prioriteringer

Arbeid og utdanning

Delmål 8.6: Redusere andelen unge som verken er i arbeid eller under utdanning eller opplæring

Tilgang til offentlig informasjon

Delmål 16.10: Sikre allmenn tilgang til informasjon og beskytte grunnleggende friheter

Miljøtiltak i egen virksomhet

Delmål 12.5: Betydelig redusere avfallsmengden gjennom forbud, reduksjon, gjenvinning og ombruk

Fotnoter

5. Vurdering av fremtidsutsikter

6. Årsregnskap

Bekreftelse

Vesentlige forhold ved årsregnskapet

Bevilgningsrapportering

Artskontorapportering

Virksomhetsregnskapet

Revisjonsordning

Les prinsippnote for årsregnskapet, bevilgningsrapportering og artskontorapportering

Forord

1. Innledning

1.1 Bakgrunn og problemstillinger

2. Utfordringer og sentrale føringer

2.1 Verdens beste forvaltning?

2.2 Trekk ved samfunnsutviklingen

2.3 Sentrale policy-dokumenter

2.3.1 Vi må få mer ut av ressursene i offentlig sektor

2.3.2 Helhetlig og effektiv forvaltningsutvikling

2.3.3 En digital offentlig sektor

2.3.4 Kultur, kompetanse og ledelse

2.4 Hva kjennetegner utfordringene?

3. Erfaringer med endringsprosesser

3.1 Utviklingstrekk og drivkrefter

3.1.1 Økt bruk av selskapsorganisering og behov for mer tverrgående styring

3.1.2 Mindre statlig tilstedeværelse regionalt

3.1.3 Fra geografi til funksjon som organisasjonsprinsipp

3.1.4 Statlige arbeidsplasser sentraliseres til regionsentra, men ikke mot de største byene

3.1.5 Digitalisering utfordrer etablerte arbeidsprosesser og strukturer

3.1.6 Økt vekt på tverrgående utfordringer

3.2 Erfaringer med ledelsesutvikling

3.3 Erfaringer med endringsprosesser og reformer

3.3.1 Lykkes vi med store reformer?

3.3.2 Hva kjennetegner en vellykket endringsprosess?

Grundige analyser i forkant

Klare mål og tydelig avklarte roller mellom politisk og administrativt nivå

God ledelse er viktig for å lykkes med fornying

IKT som verktøy for fornying

Involvere brukere og tilsatte tidlig i prosessen

3.3.3 Reformer kan skape økt kompleksitet og styringsutfordringer: Evaluering av Jernbanedirektoratet

3.4 Hva kan gjøres for å sikre god styring og samordning av endringsprosesser?

3.4.1 Departementene må være mer aktive og mindre detaljerte i sin styring

3.4.2 Ordinær styring bør suppleres med mer dialog og samhandling

3.4.3 Samordning er mulig, men krever bevisst styring

Bakgrunn og mål for prosjektet

Rammebetingelser som kan hemme samordningen

Samordningsmekanismer og virkemidler for å fremme samordningen

3.4.4 Samordning er viktig, men har en kostnad og er ikke løsningen på alt

Erfaringer med styring og samordning under Koronapandemien

Koronakommisjonen NOU 2021:6

4. Nye tilnærminger/rammeverk for forvaltningsutvikling

4.1 Økt vekt på helhet

4.1.1 Ny syntese

4.1.2 Mission-tilnærming

4.1.3 Er det behov for nye mer helhetlige tilnærminger til forvaltningsutvikling?

4.2 Eksempler på bruk av nye arbeidsmåter i forvaltningen

4.2.1 Kontinuerlig forbedring og digital transformasjon

4.2.2 Brukeren i sentrum

4.2.3 «Sammen for felleskapet» som kundeløfte

4.2.4 Smidige metoder

4.2.5 Fremtidsmetodikk

4.2.6 Testing og utprøving

4.2.7 Tverrfaglige samarbeid mellom offentlig, privat og frivillig sektor

5. Refleksjoner: Kunnskap er nøkkelen

6. Kilder

Rapporter fra Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi)

Rapporter og notater fra Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ)

Stortingsmeldinger

Andre offentlige dokumenter

Lenker til referansene for nye arbeidsmåter i kapittel 4

Sammendrag

1. Innledning

1.1 Bakgrunn – fra papirarkiv til digitale data 1

1.2 Innfallsvinkel og metode

1.2.1 Hovedproblemstillinger

1.2.2 Datainnsamling

Dialog med relevante aktører og referansegruppe

Intervjuer

1.2.3 Vår vurdering av datagrunnlaget

1.2.4 Struktur på rapporten

2. Et omfattende regelverk

Noark-standarden

3. Spredt ansvar, få systemleverandører

3.1 Ansvaret er spredt på mange aktører

3.1.1 Egne enheter for arkiv- og dokumentasjonsforvaltningen, men mye av arbeidet gjøres ute i virksomheten

3.1.2 Felles tjenesteleverandører gir noen gevinster

3.1.3 Stor spredning i arkiv- og fagsystemer

4. Store forventninger til framtiden

4.1 Samordning av teknologi er mer enn organisatoriske grep

4.2 Ønsker ny teknologi velkommen

En forventning om mer sentral tilrettelegging

5. To til fire prosent brukes på dokumentasjonsforvaltning

5.1 Arkivårsverksinnsats avtar med virksomhetsstørrelse

5.2 Årlige driftskostnader per årsverk avtar med virksomhetsstørrelse

5.3 Tidligere undersøkelser supplerer våre beregninger

6. Økt digitalisering og endret tankesett er viktig

6.1 Nødvendig fornyelse pågår, men halter

6.1.1 Dagens regelverk og tilgjengelige løsninger bremser nødvendig fornyelse og digitalisering

6.1.2 Kan økt samordning gi gevinst?

6.2 Ny helhetlig tilnærming til digitalisering av dokumentasjonsforvaltningen

Innebygd dokumentasjon for Helseanalyseplattformen

Slik fungerer det i dag

Innebygd dokumentasjon i nyttkonkurransegjennomføringsverktøy

Innebygd arkivering

6.3 Mulige veier for økt samordning av dokumentasjonsforvaltningen

6.3.1 Fellestjenester for dokumentasjonsforvaltning gir sterkere fagmiljøer og mer tverrfaglighet

Generelt om fellestjenesteleverandører

Fellestjenester basert på sektor

Fellestjenester basert på type virksomhet

6.3.2 Ny nasjonal leverandør av tjenester for dokumentasjonsforvaltning

6.4 Behov for bedre koordinering av fagansvaret for dokumentasjonsforvaltning?

6.5 Økt digitalisering vil sannsynligvis gi effektiviseringsgevinster på sikt

6.5.1 Vanskelig å anslå gevinster av effektivisering av dokumentasjonsforvaltningen

6.5.2 Økt digitalisering kan gi bedre dokumentfangst og mer effektiv ressursbruk

6.5.3 Effektiviseringspotensialet ved samordning er begrenset

7. Oppsummering og veien videre

Det må bli enklere å dokumentere arbeid og arbeidsprosesser

Dokumentasjonsforvaltning må bli en del av de digitale arbeidsprosessene

God dokumentasjonsforvaltning krever prioritering, riktig kompetanse, og bedre samordning av sentrale aktører

DFØ anbefaler at regelverk og kompetanse i større grad tilpasses nye digitale arbeidsprosesser og innovasjonstiltak

Litteraturliste

Ordliste

Innledning

Årsregnskap

Resultatregnskapet

Driftsinntekter

Inntekt fra bevilgninger

Inntekt fra tilskudd og overføringer

Inntekt fra gebyrer

Salgs- og leieinntekter

Andre driftsinntekter

Driftskostnader

Varekostnader

Lønnskostnader

Avskrivninger på varige driftsmidler og immaterielle eiendeler

Nedskrivninger av varige driftsmidler og immaterielle eiendeler

Andre driftskostnader

Finansinntekter og finanskostnader

Finansinntekter

Finanskostnader

Avregninger og disponeringer

Avregnet med statskassen (bruttobudsjetterte)

Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten

Avgifter og gebyrer direkte til statskassen

Avregning med statskassen innkrevingsvirksomhet

Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Tilskudd til andre

Avregning med statskassen tilskuddsforvaltning

Balansen

Eiendeler

Statens kapital og gjeld

Statens kapital

Virksomhetskapital

Avregninger

Avregnet med statskassen (bruttobudsjetterte)

Gjeld

Avsetning for langsiktige forpliktelser

Avsetninger langsiktige forpliktelser

Annen langsiktig gjeld

Øvrig langsiktig gjeld

Kortsiktig gjeld

Leverandørgjeld

Skyldig skattetrekk

Skyldige offentlige avgifter

Avsatte feriepenger

Mottatt forskuddsbetaling

Annen kortsiktig gjeld

Noter

Note 1 – Driftsinntekter

Inntekt fra bevilgninger

Hva er inntekt fra bevilgning for en bruttobudsjettert virksomhet?

Motsatt sammenstilling

Forenkling

Inntekt fra tilskudd og overføringer

SRS 9 Transaksjonsbaserte inntekter

Inntekt fra gebyrer

Salgs- og leieinntekter

Andre driftsinntekter

Note 2 – Lønnskostnader

Note 3 – Immaterielle eiendeler

Note 4 – Varige driftsmidler

Note 5 – Andre driftskostnader

Note 6 – Finansinntekter og finanskostnader

Note 7 – Sammenheng mellom avregnet med statskassen og mellomværende med statskassen (bruttobudsjetterte virksomheter)

Hva er avregnet med statskassen?

Del A) Forklaring til at periodens resultat ikke er lik endring i avregnet med statskassen i balansen (kongruensavvik)

Del B) Forskjellen mellom avregnet med statskassen og mellomværende med statskassen

Kolonnen Spesifisering av bokført avregning med statskassen

Kolonnen Spesifisering av rapportert mellomværende med statskassen

Sammenheng mellom kolonnene

Note 8 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten

Note 9 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten

Note 10 – Investeringer i aksjer og andeler

Note 11 – Beholdninger av varer og driftsmateriell

Note 12 – Kundefordringer

Note 13 – Opptjente, ikke fakturerte inntekter / Mottatt forskuddsbetaling

Opptjente, ikke fakturerte inntekter

Mottatt forskuddsbetaling

Note 14 – Andre kortsiktige fordringer

Note 15 – Bankinnskudd, kontanter og lignende

Note 16 – Annen kortsiktig gjeld

Bevilgnings- og artskontorapportering

Generelt og pålogging

Pålogging

Startsiden

Fem områder

Alternative visninger

Generell bruk og utvalg

Fire kategorier

Analyser

Rapporter

Utvikling

Detaljer

3.1 Valg via filter

Tid- og periodevalg

Medarbeiderutvalg

Tilleggsvalg for rapporten

Valg via grafer

Valg via tabeller

Valglinjen

Skjermstørrelse og ulik oppløsning

Eksportere data

Lagre utvalg

Analyse- og rapportområder

Personal

Beregning av snitt og median på alder og ansiennitet:

Aldersgruppering:

Ansiennitetgruppering:

Medarbeiderlisten:

Likestilling

Periodevalg

Beregninger

Likestillingsskjema

Utvalg

Medarbeidergrupper:

Medarbeiderundergrupper:

Lønnartene som inngår i beregningsgrunnlaget for lønn er:

Andre bemerkninger:

Organisasjon

Års- og månedsverksanalyse

I tillegg er følgende grupper ekskludert:

MG/MUG Utvalg valglisten

Lønn

Medarbeidergrupper:

Medarbeiderundergrupper:

Lønnartene som inngår i beregningsgrunnlaget for lønn er:

Lønnsutvikling

Medarbeidergrupper:

Medarbeiderundergrupper:

Fravær

Beregning

Andel fravær i dagsverk

Fraværsdager i dagsverk fordelt på fraværstyper

Fraværsoversikt

Fraværslisten

Fraværskvoter

Ferieoversikt

Sykefravær

Sykt barn

Egenmeldt sykefravær

Antall fravær etter fraværets lengde

Arbeidsrelaterte fravær

Beregningsmåte

Tid

Overtidsanalyse

Tidslipp

Logg over registrert arbeidstid

Reise og utgiftsrefusjon

Reiseanalyse

Reisedetaljer

Reiserapport

Utgiftsrefusjoner

Vanlige spørsmål

Forord

Oppsummering og anbefalinger

Politiets måloppnåelse er størst når det gjelder målet om sterkere fagmiljøer som kan håndtere de mest alvorlige sakene

Målet om økt tilstedeværelse og synlighet lokalt er så langt ikke nådd

Det tar tid og ressurser å få ny organisering og reformtiltakene til å virke etter hensikten

Videreutvikling av kommune-politisamarbeidet må skje i tett dialog med den enkelte kommune

Det må vurderes hvordan politiet kan bli mer synlig og tilstedeværende

Innbyggernes muligheter for kontakt med politiet bør forbedres

Utvikling og bruk av digitale løsninger, arbeidsprosesser og tjenester må forseres

Politidistriktene må få til mer samarbeid på tvers av distriktsgrensene

Styringen av politiet må bli mer overordnet og langsiktig

1. Oppdrag og mandat for evalueringen

1.1 Mål for evalueringen

1.2 Analysemodell

2. Våre vurderinger og anbefalinger

2.1 Strukturendringer medfører stort politisk engasjement

DFØ anbefaler

2.2 Stort behov for utvikling av sentrale digitale tjenester og løsninger

2.2.1 Digitalisering er politiets største utfordring

2.2.2 Det er fortsatt krevende å se de seks funksjonene i sammenheng

2.2.3 Fortsatt behov for å vurdere arbeids- og ressursfordeling mellom FDE og GDE

2.2.4 Behov for mer samarbeid på tvers av distriktsgrensene

DFØ anbefaler

2.3 Ulike oppfatninger av hva som er viktig også i politiet

2.3.1 Store ledergrupper og mange ledernivåer gir stort kontrollspenn

2.3.2 Fortsatt behov for å utvikle lederroller og ledelsesprosesser

2.3.3 Fortsatt reformskepsis hos politiansatte

DFØ anbefaler

2.4 Styring og ledelse av og i etaten må gi handlingsrom og åpne for ulik tilpasning

2.4.1 Målkonflikter og ressursknapphet er fortsatt utfordrende

2.4.2 Styringen av etaten er ikke i tråd med prinsippene for mål- og resultatstyring

Detalj- og aktivitetsstyring kan gi målforskyvning

PODs direktoratsrolle bør tydeliggjøres

2.4.3 Det tar tid å endre tjenesteinnhold og arbeidsformer

DFØ anbefaler

2.5 Fagmiljøene er styrket, men lokal tilstedeværelse er utfordrende

2.5.1 Vanskelig å vurdere resultatene på straffesakssiden

2.5.2 Det er etablert mer robuste fagmiljøer

2.5.3 Mye godt samarbeid politi-kommune – form og innhold varierer

Politirådene fungerer i hovedsak godt, men kan bli mer strategiske

Viktig at politikontaktene har tilstrekkelig myndighet og lokal forankring

Samarbeidsavtalene vektlegges ulikt

2.5.4 Lokal tilstedeværelse er krevende for politiet

Lokal tilstedeværelse handler om tilgang på polititjenester, arbeidsplasser og distriktspolitikk

2.5.5 Tilstedeværelse på nett kan supplere, men ikke erstatte telefonkontakt og fysisk tilstedeværelse

DFØ anbefaler

3. Status for gjennomføring av reformen

3.1 Økte budsjetter, men vekst i personell og EBA påvirker etatens handlingsrom

3.1.1 Økonomi og ressursforvaltning

3.1.2 EBA og en aldrende bilpark utfordrer budsjettrammene

3.1.3 Økende andel politiårsverk i etaten

3.1.4 Politiårsverksveksten i politiet størst på GDE-nivå

3.1.5 Namsmannsfunksjonen og ansvaret for sivile saker omorganiseres

3.1.6 Områdegjennomgangen dokumenterer mye og til dels detaljert styring av og i etaten

3.2 Kvalitetstiltak videreføres – digitaliseringstiltak henger etter

3.2.1 De seks funksjonene bidrar til bedre kvalitet

Etterretning gir bedre beslutningsgrunnlag

Politidistriktene har organisert FSI på ulike måter, både når det gjelder oppgaver og kompetanse

Felles tjenestekontor (FTK) har fortsatt ikke funnet sin form

Operasjonssentralene (OPS) er blitt mer profesjonelle

Politipatruljen jobber mer kunnskapsbasert

3.2.2 Politiråd, politikontakt og samarbeidsavtaler bidrar til mer strukturert samarbeid

Politirådet er en arena for det strategiske samarbeidet mellom politi og kommune

Politikontaktordningen er det praktiske bindeleddet mellom politi og kommune

Avtalene og avtaleprosessene varierer mye mellom politidistrikt og kommuner

3.2.3 Tiltak i etterforskningsløftet videreføres som linjeoppgaver

3.2.4 Forebygging er politiets hovedstrategi

Forebygging skal bidra til at politiet er i forkant av kriminaliteten

Tradisjonelle oppfatninger preger ofte det lokale forebyggende politiarbeidet

3.2.5 Krevende å bygge kultur og utvikle ledelse i de nye distriktene

3.2.6 Politiet henger etter på digitaliseringsområdet

3.3 Både reform og covid-19 innvirker på politiets straffesaksbehandling

3.3.1 Fortsatt nedgang i anmeldte lovbrudd

3.3.2 Positiv restanseutvikling

3.3.3 Politiet som helhet innfrir krav til responstid – noe avvik på distriktsnivå

3.3.4 Uniformert politi og sosiale medier skal bidra til «et synlig politi»

Politiets synlighet og lokale tilstedeværelse er omdiskutert

Alle politidistriktene har digitale nettpatruljer, men åpningstid og aktivitet varierer

3.3.5 Politiansatte trives på jobb, men er skeptiske til reformen

3.3.6 Politiansatte er mest fornøyd med nærmeste leder

3.3.7 Politiet er ikke gode nok når det gjelder digital kriminalitet

3.4 Innbyggernes tillit til politiet og opplevd trygghet er høy – variasjoner på tvers av distrikter og kommunestørrelse

3.4.1 Innbyggernes tillit til politiet er høyere i 2020 enn i 2019

3.4.2 Innbyggernes opplevde trygghet varierer fra distrikt til distrikt

3.4.3 Kommuner og innbyggere ønsker primært fysisk tilstedeværelse

Metode og datagrunnlag

Dokumentstudier

Intervjuer

Spørreundersøkelser

Medieanalyse

Referansegruppe

Styrker og svakheter ved metoden og datagrunnlaget

Forkortelser

Dokument- og referanseliste

Innledning

1.1 Formål

1.2 Departementets overordnede ansvar

1.3 Begrepsbruk og avgrensninger

Bevilgningsoppfølging

2.1 Roller og ansvar

2.2 Ulike behov for informasjon om bevilgninger

Informasjonsbehovet må vurderes ut fra flere forhold

Flere kilder til informasjon om bevilgninger

2.3 Systematisk bevilgningsoppfølging

Virksomheten informerer om avvik og tiltak

Departementets systematiske bevilgningsoppfølging

Bevilgningsoppfølging med årets og forrige års regnskapstall

Bevilgningsoppfølging med årets regnskapstall og budsjett

Forvaltningsløsningen

Dialog om effektiv ressursbruk

3.1 Roller og ansvar

3.2 Ulikt behov for informasjon om ressursbruk og resultater

Informasjonsbehovet må vurderes ut fra flere forhold

Flere kilder til informasjon om ressursbruk og resultater

3.3 Analyser av virksomhetens ressursbruk

Regnskapsmessig grunnlag for å analysere ressursbruk - kontantprinsippet

Regnskapsmessig grunnlag for å analysere ressursbruk - regnskap etter SRS

Eksempler på merverdi med periodisert regnskap etter SRS

3.4 Effektiv ressursbruk

Formålseffektivitet

Produktivitet

3.5 Prosess for dialog om effektiv ressursbruk 

Forslag til aktiviteter – prosess for en god dialog om effektiv ressursbruk

Nyttige hjelpemidler

Innledning

Leseveiledning

Spørsmål og kontaktinformasjon

Fotnoter

1. Formål, virkeområde og ansvar

1.1 Formål

1.1.1 Hva er formålet med utredningsinstruksen?

1.2 Virkeområde

1.2.1 Hva er virkeområdet til utredningsinstruksen?

1.2.2 Hva er unntatt fra utredningsinstruksen

Eksempler

1.2.3 Forholdet til økonomiregelverket i staten

1.3 Ansvar for utredning

1.3.1 Hvem har ansvaret for utredningen?

1.4 Fravikelse av instruksen

1.4.1 Når kan instruksen fravikes?

Eksempler

1.5 Ansvar for instruksen

1.5.1 DFØ har ansvar for å veilede om denne instruksen

1.5.2 Hvem kan svare på spørsmål?

2. Krav til innhold i beslutningsgrunnlaget

2.1 Minimumskravene til utredning

2.1.1 Hva er minimumskravene til utredning?

2.1.2 Hvordan besvare de seks spørsmålene?

Spørsmål 1: Hva er problemet, og hva vil vi oppnå?

Hva er problemet?

Mål – hva vil vi oppnå?

Spørsmål 2: Hvilke tiltak er relevante?

Spørsmål 3: Hvilke prinsipielle spørsmål reiser tiltakene?

Spørsmål 4: Hva er de positive og negative virkningene av tiltakene, hvor varige er de, og hvem blir berørt?

Spørsmål 5: Hvilket tiltak anbefales, og hvorfor?

Fordelingsvirkninger:

Prinsipielle hensyn:

Avveininger og anbefaling:

Spørsmål 6: Hva er forutsetningene for vellykket gjennomføring?

Andre som kan bistå med veiledning

2.1.3 Evaluering

2.2 Omfang og grundighet

2.2.1 Hva menes med kravet om forholdsmessighet? 

Viktige prinsipielle spørsmål krever grundigere utredning

Jo større man forventer at virkningene skal bli, desto grundigere skal utredningen være 

Stramme tidsrammer kan gjøre det nødvendig med mindre grundige utredninger

Tilleggskriterier

2.2.2 Hvordan finne et passende utredningsnivå?

2.2.3 Når er det krav om å gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse? 

Fotnoter

3. Tidlig involvering, foreleggelse og høring

3.1 Tidlig involvering

3.1.1 Hvordan gjennomføre tidlig involvering?

3.1.2 Hvordan organisere utredningsarbeidet og eventuelt opprette utvalg? 

3.1.3 Behandling av sak i regjeringskonferanse

3.1.4 Statlige konsultasjonsordninger

3.2 Foreleggelse for høring

3.2.1 Foreleggelse for departementene

3.2.2 Meldinger og proposisjoner

3.3 Høring

3.3.1 Hva skal på høring og hvordan skal høringen gjennomføres?

Norges forpliktelser etter WTO-avtalene

3.3.2 Hvor lang skal høringsfristen være?

3.3.3 Om høring i Norge av forslag til nytt EU-regelverk 

3.3.4 Om EØS-høring av norsk regelverk

Høring av tekniske regler

Høring av krav til tjenestevirksomhet

3.3.5 Når er det krav om ny høring?

3.3.6 Når kan høring unnlates, og av hvem?

EØS- og Schengen-saker

4. Lover og forskrifter

4.1 Utforming av lovforslag og forskrifter

4.2 Foreleggelse for Justis- og beredskapsdepartementet

4.3 Regelrådet for næringslivet

4.4 Foreleggelse for berørte departementer

4.5 Lovteknisk gjennomgåelse

4.6 Ikrafttredelse av lover og forskrifter

4.7 Kunngjøring av forskrifter, ikrafttredelse av lover og sanksjoner av lovvedtak

5. EØS- og Schengen-saker

5.1 Ansvarsfordeling i EØS- og Schengen-saker

5.2 Medvirkning

5.3 Forankring og samordning

5.4 Norske interesser og posisjoner

5.4.1 Spesialutvalg for EØS-saker

5.4.2 Spesialutvalg for Justis- og innenrikssaker

5.5 Innlemmelse og gjennomføring av regelverk

5.5.1 Fra EU-regelverk til EØS-regelverk

Vurdering av EØS-relevans

Vedtak om innlemmelse av rettsakter i EØS-avtalen

Gjennomføring i norsk rett

5.6 EØS- og Schengen-notater

5.7 Saker mellom Norge og EFTAs overvåkningsorgan og innlegg i andre saker for EFTA-domstolen og EU-domstolen

5.7.1 Saker mellom Norge og ESA (traktatbruddsaker)

Åpningsbrev

Grunngitt uttalelse

Sak for EFTA-domstolen

Foreleggelse i sivile saker der staten er part

Norske innlegg i andre saker for EFTA-domstolen og i saker for EU-domstolen

Fotnoter

Internkontroll i statlige virksomheter

Ansvar for internkontroll

Tre spørsmål er grunnleggende:

2.1 Hva er internkontroll?

Eksempler på internkontrolltiltak

Målrettet, effektiv og pålitelig

2.2 Hvorfor er det nødvendig med internkontroll?

Effektiv internkontroll

Kontinuerlig forbedring

Systematikk og kvalitet

Unngå fallgruver

2.3 Hva betyr dette for deg som leder?

Risikotoleranse

Internkontrollansvarlig

Oppfølging/etterlevelse

Integrering i styringsprosessene

Har ledelsen:

Fotnoter

Etablere effektiv internkontroll

Virksomhetens internkontrollsystem

3.1 Etabler et fundament

Formelt og uformelt miljø må virke sammen

Tydeliggjør myndighet, roller og ansvar

Dokumenter internkontrollen

Tilpass kommunikasjonsflyten til behovet

3.2 Etabler en metode

Planlegg med rammer og ressurser

Vurder risiko på alle nivåer 

Utform risikoreduserende tiltak

Gjennomfør nye tiltak på en god måte

Følg opp effekt, og driv kontinuerlig forbedring

Rapporter resultater fra oppfølgingen til riktig nivå og rett tid

Fotnoter

Innledning

Kort om veilederen

Formål

Målgruppe

Avgrensninger

Fotnoter

Hva er internkontroll?

2.1 Krav til internkontroll i statlige virksomheter

2.2 Hva forstår vi med begrepet internkontroll?

2.2.1 Målrettet og effektiv drift

2.2.2 Pålitelig rapportering

2.2.3 Overholdelse av lover og regler

2.3 Hvorfor er det nødvendig med internkontroll?

Internkontroll bidrar til kvalitet og effektivitet

Forebygger feil og negative hendelser

Bidrar til kontinuerlig forbedring

Bedrer evnen til å meste utfordringer

Fotnoter

Hvordan etablere internkontroll?

Metode – internkontrollprosess i seks steg

Internkontroll som årlig prosess i virksomheten

3.1 Etabler et fundament for internkontroll

Relevante verktøy

3.2 Styrings- og kontrollmiljø

3.2.1 Formelt og uformelt miljø må virke sammen

3.2.2 Gjelder både leder og medarbeidere

3.2.3 Dokumentasjon av internkontrollen

Dokumentasjon av etablert internkontroll

Dokumentasjon av gjennomført internkontroll

3.2.4 Organisering av internkontrollarbeidet

Førstelinje-, andrelinje- og tredjelinjeforsvar

3.3 Informasjon og kommunikasjon

Hvordan utføre internkontroll?

4.1 Planlegging

4.1.1 Ambisjonsnivå og overordnet status for internkontrollen

Kjennetegn på effektiv internkontroll

4.1.2 Rammer og ressurser for internkontrollarbeidet

4.1.3 Oppsummering

Relevante verktøy i planleggingsfasen:

4.2 Risikovurdering

4.2.1 Etablere et grunnlag for risikovurderingen

4.2.2 Gjennomføre risikovurderinger

4.2.3 Vurdere behov for tiltak og/eller oppfølging

4.2.4 Oppsummering

Relevante verktøy knyttet til risikovurdering:

4.3 Utforming

4.3.1 Identifisere aktuelle tiltak

4.3.2 Vurdere, prioritere og beslutte tiltak

4.3.3 Utforme og dokumentere besluttede tiltak

4.3.4 Oppsummering

4.4 Implementering

4.4.1 Vurdere behovet for implementeringsaktiviteter

4.4.2 Vurdere faktorer av betydning for en vellykket implementering

Forankring, holdninger og atferd

Informasjon, kommunikasjon og tilgjengeliggjøring

Kompetanse, ferdigheter og kapasitet

Verktøy og systemstøtte

4.4.3 Oppsummering

4.5 Oppfølging

4.5.1 Ledelsen har hovedansvaret

Organisering av arbeidet

4.5.2 Vurdere om internkontrollen etterleves og gir ønsket effekt

Løpende oppfølging

Frittstående oppfølging

4.5.3 Bruke informasjon fra oppfølgingen til styring, læring og forbedring

4.5.4 Oppsummering

Relevante verktøy:

4.6 Rapportering

4.6.1 Rapportere resultater til rett nivå og til rett tid

4.6.2 Integrere internkontroll-rapporteringen med øvrig rapportering

4.6.3 Oppsummering

Relevante verktøy:

Fotnoter

Gjennomgangseksempel

5.1 Eksempel planlegging

5.1.1 Ambisjonsnivå og overordnet status for internkontrollen i FYSetat

5.1.2 Ressurser og rammer knyttet til arbeidet med internkontroll

5.2 Eksempel risikovurdering

5.2.1 Etablere et grunnlag for risikovurdering

Mål og krav på virksomhetsnivå

Mål og krav på lavere nivåer

Oversikt over FYSetats prosesser

5.2.2 Gjennomføre risikovurderinger

Risikovurdering på virksomhetsnivå

Risikovurdering på lavere nivåer

5.2.3 Vurdere behov for tiltak og/eller behov for oppfølging

Vurdere behov for tiltak på virksomhetsnivå

Vurdering av behov for tiltak – lavere nivåer

5.3 Eksempel utforming

5.3.1 Identifisere aktuelle tiltak

Identifisere tiltak på virksomhetsnivå 

Identifisere tiltak på lavere nivåer

5.3.2 Vurdere, prioritere og beslutte tiltak

Vurdere, prioritere og beslutte tiltak på virksomhetsnivå

Vurdere, prioritere og beslutte tiltak på lavere nivåer

5.3.3 Utforme og dokumentere besluttede tiltak

Utforme og forbedre på virksomhetsnivå

Utforme og forbedre på lavere nivåer

5.4 Eksempel implementering

Implementering på virksomhetsnivå

Implementering på lavere nivåer

5.5 Eksempel oppfølging

5.5.1 Vurdering av om internkontrollen etterleves og gir ønsket effekt

Oppfølging av risikoer på virksomhetsnivå

Oppfølging på lavere nivåer

5.5.2 Bruk av informasjon fra oppfølgingen til styring, læring og forbedring

5.6 Eksempel rapportering

5.6.1 Rapportere resultater knyttet til internkontroll til rett nivå og til rett tid og integrere rapporteringen med øvrig rapportering

Rapportering på lavere nivåer

Rapportering på virksomhetsnivå

Fotnoter

Om veilederen

Avklare internrevisjonens formål, roller, rammer og ressurser

Organisering

Internrevisjonens plassering i virksomheten

Skriftlig internrevisjonsinstruks

Håndtering av uenighet

Ulike måter å anskaffe en internrevisjon på

Kompetanse og revisjonsplaner

Internrevisjonens virkeområde

Internrevisjonens kompetanse- og ressursbehov

Kompetanse og egenskaper

Ressurser

Faglig frihet

Årlig revisjonsplan og årsrapport

Bruk av anerkjente standarder

Bruk av standarder for internrevisjon

Informasjon fra virksomheten

Departementets dialog med virksomheten

Offentlig innsyn

Kommunikasjon med Riksrevisjonen

Retningslinjer og prosedyrer

Intern forankring og kommunikasjon

Innledning

Er vi på trygg grunn?

Leseveiledning

Hvordan lese denne veiledningen

Innhold i del 1

Innhold i del 2

Del 1: Hva er internrevisjon?

Hva er internrevisjon?

Definisjon av internrevisjon

Bekreftelsestjenester og rådgivningstjenester

Internkontroll i internrevisjonen

Revisjon på operasjonelt og strategisk nivå

Internrevisjonens rolle og plassering i virksomheten

Førstelinjekontroll

Andrelinjekontroll

Tredjelinjekontroll

Fjerdelinjekontroll

Standarder for internrevisjon

Ulike modeller for internrevisjon

Hva er spesielt med internrevisjon i staten?

Hvordan sikre internrevisjonen uavhengighet av virksomhetsleder, eventuelt styre og departement?

Hvilke krav stilles til internrevisjon i statlige virksomheter?

Krav om å vurdere bruk av internrevisjon

Krav til innretning av internrevisjon i statlige virksomheter

Hvilke kriterier skal inngå i vurderingen?

Relevante kriterier

Kvaliteten på styring og kontroll

Del 2: Hvordan gjennomføre en vurdering?

Innhold

Steg 1: Beskrive behov og utfordringer

To hovedspørsmål

Steg 2: Identifisere relevante tiltak

Kjøpe inn objektive og uavhengige revisjoner

Forbedringer i første- og andrelinjen

Avhengig av behov og utfordringer

Modeller for internrevisjon

Steg 3: Identifisere, verdsette og sammenstille nytte- og kostnadsvirkninger av tiltak

Mulige nyttevirkninger av internrevisjon

Mulige kostnadsvirkninger av internrevisjon

Steg 4: Vurdering av usikkerhet

Typiske forhold som kan påvirke nytten av internrevisjon

Typiske forhold som kan påvirke kostnaden ved internrevisjon

Steg 5: Gi en samlet totalvurdering

Avslutning

Vedlegg til veileder om internrevisjon

Sjekkliste for vurdering av behovet for en internrevisjonsfunksjon

Sjekklisten er delt inn i to hovedspørsmål

Slik kan du gå frem for å få et bedre grunnlag for å besvare spørsmålene i sjekklisten:

Fordeler og ulemper ved ulike modeller for internrevisjon

Modell 1 – Egen organisatorisk enhet med fast ansatte revisorer

Modell 2 – Ansatt revisjonssjef med team fra egen virksomhet

Modell 3 – Ansatt revisjonssjef som kjøper eksterne tjenester

Modell 4 – Felles internrevisjonsfunksjon på tvers av likartede virksomheter

Modell 5 – Full outsourcing

Kombinasjon av modellene

Innledning

Forord

1.1 Formål

1.2 Begrepsbruk og avgrensninger

1.3 Styring av ulike typer forvaltningsorganer

1.4 Etatsstyringens plass i forvaltningspolitikken

Faglig sekretariat for politisk ledelse

Forvaltningsoppgaver overfor sektoren

Styring av underliggende virksomheter

1.5 Mål- og resultatstyring – et sentralt prinsipp i etatsstyringen

Etatsstyringsprosessen

2.1 Etatsstyringen skal bidra til å realisere politikken

2.2 Etatsstyring skjer i samspill med andre aktører

2.3 Etatsstyringen bruker mange virkemidler

Normative virkemidler

Økonomiske virkemidler

Organisatoriske virkemidler

Pedagogiske virkemidler

Utarbeide instrukser

2.4 Budsjettproposisjonen og koblingen til etatsstyringen

Tildelingsbrevet

Budsjettarbeidet

Budsjettproposisjonen

Prosesser og koblinger

2.5 Fastsetting av mål og styringsparametere

Utforme mål og styringsparametere

Delmål, resultatkrav og analyser

Utfordringer

Viktig med klargjøringer

Blir indikatorer

2.6 Risikostyring integrert i mål‐ og resultatstyringen

Risikovurderinger

Virksomhetens årlige risikovurdering

Departementets risikotoleranse

Vurdere reelle risikoer

2.7 Tillit og åpenhet er viktig for styringsdialogen

Hensiktsmessig kontakt

Tillit og relasjoner

Tillit og kontroll

Informasjon om tiltak og planer

2.8 Spørsmål til refleksjon

Roller og ansvar

3.1 Rolleforståelse

3.2 Etatsstyringen må samordnes i departement

Tre hovedmodeller for intern organisering

Bevisst forhold til rolle- og ansvarsfordelingen

3.3 Når mange departementer er involvert

Samordning av styringssignaler

3.4 Tverrgående styringsutfordringer – eksemplet IKT

Utfordrende tverrsektorielle politikkområder

Bør operasjonalisere og følge opp tverrgående initiativ

3.5 Spørsmål til refleksjon

Kontekst, strategi og langsiktighet

4.1 Etatsstyringen tilpasses en helhetlig sektorstyring

Delegerer gjennomføringen av sektorpolitikken

Utfordrende kobling mellom sektor- og etatsstyring

4.2 Særlige utfordringer knyttet til kommunal sektor

4.3 Forankring av årlige mål i et langsiktig perspektiv

4.4 Departementets involvering i virksomhetens strategiske styring

Strategisk styring og politikk

Strategiske planer og budsjett

Strategiprosessen

4.5 Spørsmål til refleksjon

Rapportering

5.1 Etatsstyringen bør bygge på relevant og helhetlig informasjon

Styring og rapportering

Behov for heldekkende informasjon

5.2 Resultat- og regnskapsrapportering henger sammen

Kopling mellom resultat- og regnskapsdata

Økonomirapportering

5.3 Rapportering og oppfølging av hendelser og avvik

5.4 Spørsmål til refleksjon

Bruk av evalueringer

Definisjon av evaluering

Viktig verktøy i etatsstyringen

Øker kvaliteten på styringen

6.1 Informasjon fra evalueringer for en balansert og helhetlig rapportering

Evaluering som verktøy

Typer evalueringer

Forhåndsevaluering

Underveisevalueringer

Etterevaluering

6.2 Gjennomføring og oppfølging av evalueringer

Oppfølging etter omfanget på evalueringen

Evaluering som en del av styringen

6.3 Spørsmål til refleksjon

Departementenes behov for kontroll

7.1 Departementets kontrollansvar

7.2 Departementets overordnede kontroll bygger på virksomhetenes interne kontroll

Intern kontroll kan være utfordrende

Balanse mellom kontroll og tillit

Kontroll ut fra et kost-nytteperspektiv

Intern kontroll og tiltakskontroll

Internrevisjon som redskap

7.3 Prosjektorganisering og etatsstyring

Prosjektorganisering

Etatsstyring og prosjektstyring

7.4 Spørsmål til refleksjon

Avslutning

Sentral litteratur

Om veilederen

Hvem bør lese denne veilederen?

Hva kan du bruke veilederen til?

Hva og hvorfor er det viktig?

Risikostyring av informasjonssikkerhet

Sikre informasjonsbehandling

Konfidensialitet, integritet og tilgjengelighet

Hvorfor jobbe med informasjonssikkerhet?

Følger av utilstrekkelig informasjonssikkerhet

Hvordan bør virksomheten arbeide med styring og kontroll av informasjonssikkerhet?

Systematiske aktiviteter

Ledelsens styring og oppfølging

Helhetlig styring og kontroll

Hvilke krav gjelder på området?

Lover og forskrifter

Krav til informasjonssikkerhet

Oppfølging av informasjonssikkerhet

Hvordan bør informasjonssikkerhet følges opp i styringsdialogen?

Hvordan bør etatsstyrer gå fram?

Oppfølging på riktig nivå 

Særskilt oppfølging og dialog

Kompetanse om informasjonssikkerhet

Aktiviteter og tiltak

Mer informasjon og veiledning

Dialogverktøy

Begrepsforståelse

Informasjonssikkerhet

Digital sikkerhet, cybersikkerhet og IKT-sikkerhet

Styringsaktiviteter og sikkerhetstiltak

Risikostyring og internkontroll

Krav i regelverk

Økonomiregelverket

Bestemmelser om økonomistyring i staten 

Forvaltningsloven og eForvaltningsforskriften

Arkivloven

Sikkerhetsloven

Personopplysningsloven

1. Innledning

Forord

1.1 Temaet for veiledningsnotatet

1.2 Sentrale rammer for utforming og forvaltning av tilskudd

1.3 Avgrensninger

1.4 Leseveiledning

2. Forvaltningslovens betydning

2.1 Kort om forvaltningsloven

2.2 Om vedtaksbegrepet og dets betydning for tilskuddsarbeidet

1) en «avgjørelse»

2) «treffes under utøving av offentlig myndighet»

3) «rettigheter eller plikter til private personer»

4) «bestemmende»

2.3 Vilkårslæren

3. Økonomiregelverkets krav

Økonomiregelverkets krav til et tilskuddsregelverk – når kreves det forskrift?

3.1 Økonomiregelverkets krav til utarbeidelse av et tilskuddsregelverk

3.2 Om hovedelementene i tilskuddsregelverket – når er disse forskrift?

3.2.1 Mål for ordningen og målgruppe (hovedelement a)

3.2.2 Kriterier for måloppnåelse (hovedelement b)

3.2.3 Tildelingskriterier, herunder eventuelle beregningsregler (hovedelement c)

Tildelingskriterier som gir grunnlag for å avgrense potensielle tilskuddsmottakere

Mål:

Hvem kan tildeles tilskudd:

Krav til organisasjonene:

Mål:

Hvem kan tildeles tilskudd:

I. Følgende kan søke driftstilskudd:

II. Følgende kan søke prosjekttilskudd:

Tildelingskriterier som gir holdepunkter for å fastsette størrelsen på tilskuddet

Tildelingskriterier som gir føringer for hva tilskuddet kan brukes til

Mål:

Hvem kan tildeles tilskudd:

Hva det kan gis tilskudd til:

Mål:

Hvem kan tildeles tilskudd:

Hva det kan gis tilskudd til:

3.2.4 Opplegg for oppfølging og kontroll (hovedelement d)

3.2.5 Evaluering (hovedelement e)

3.2.6 Samlet fremstilling

3.3 Effektiv ressursbruk

Skjønn er ressurskrevende

Tilskuddsregelverket bør gjennomgås jevnlig

4. Utforming av tilskuddsforskrifter

4.1 Struktur og innhold i en forskrift

4.1.1 Tittel, ingress og hjemmelshenvisning

4.1.2 Innplassering av hovedelementene i en tilskuddsforskrift

4.1.3 Nærmere om forskrifter i tilskuddsarbeidet

4.2 Krav til utredning, høring og kunngjøring av forskrifter

4.2.1 Krav til høring

4.2.2 Hvem skal høres?

4.2.3 Kunngjøring av forskrifter

5. Forvaltning av en tilskuddsordning

5.1 Krav til utlysning

Konkret vurdering for hver ordning

Utlysningen kan få forskrifts innhold

5.2 Krav til søknadsbehandlingen

5.2.1 Forvaltningsloven kapittel II og III

Habilitet

Skriftlig saksbehandling

Veiledningsplikten

Saksbehandlingstid og foreløpig svar

5.2.2 Forvaltningsloven kapittel IV–VI

Når er avgjørelsen av en søknad et enkeltvedtak?

Krav til saksbehandlingen når en avgjørelse om å innvilge tilskudd er enkeltvedtak

5.3 Innholdet i et vedtak som innvilger en søknad – tilskuddsbrev

5.3.1 Formål og tiltak

5.3.2 Utbetalingsordning

5.3.3 Vilkår for bruken av midlene

5.3.4 Krav til rapportering

5.3.5 Kontrolltiltak

5.3.6 Mulige reaksjonsformer

Feil på vedtakstidspunktet

Etterfølgende forhold (brudd på betingelser eller tyngende vilkår)

Erstatningsrettslig tilbakebetalingsplikt – condictio indebiti

5.3.7 Samlet fremstilling – hvordan ivareta forvaltningsloven i tilskuddsbrevet

Introduksjon

Kostnader ≠ utgifter

Et periodisert regnskap ført etter SRS gir nyttig tilleggsinformasjon

SRS gir merverdi i virksomhetsstyringen

Direktoratet for miljøavtrykk

Samfunnsoppdrag

Hovedmål

Hovedoppgaver

Behov og tilrettelegging

Behov for bedre styringsinformasjon

Status etter to års drift

Regelverksendring og ABE-reform

Mangelfull styringsinformasjon

Tilrettelegging for bedre styringsinformasjon

Innføre SRS

Tilpasse økonomimodell

Etablere aktivitets- og tidregistrering

Eksempel med rådgivningstjenester

Gjennomføre kompetansetiltak

Analyser og nøkkeltall

Analyser av tidbruk, kostnader og resultater

Kostnadsanalyser

Analyse av driftskostnader

Analyse av kostnad per koststed

Analyse av tidbruk

Tidbruk per produkt

Analyse av kostnad per produkt

Metode for å beregne produktkostnad

Kostnad per produkt

Totalkostnad per produkt (selvkost)

Analyse av produktivitet per rådgivningsprosjekt

Beregning av arbeidsproduktivitet

Beregning av kostnadsproduktivitet

Nye nøkkeltall

Utvalgte nøkkeltall for økonomi- og virksomhetsstyring

Plan og budsjett

Virksomhetsplan

Periodisert budsjett

Ny budsjettprosess

Tildeling, sentrale føringer og fordeling av ramme

Bearbeide budsjettet

Bevilgningskontroll (prognose for kontantregnskapet)

Overordnet vurdering

Styring gjennom året

Status etter 1.tertial

Status etter 2.tertial

Årets resultater og ressursbruk

Viktige erfaringer

Andre erfaringer

Refleksjoner