Test figurstørrelse ifm. veileder om reglene for offentlige anskaffelser
Tittel
Brødtekst

Tekst


34.5 Konkurransepreget dialog

34.5.1 Innledning
Konkurransepreget dialog kan brukes der vilkårene i § 13-2 er oppfylt.[1] Konkurransepreget dialog gir oppdragsgiver mulighet for å gå i dialog med leverandørene og å diskutere ulike løsninger på oppdragsgivers behov.
Oppdragsgiver kan beskrive i anskaffelsesdokumentene hvilket behov anskaffelsen skal dekke, uten å gi nøyaktige spesifikasjoner av det som skal anskaffes.
Prosedyren er ment for komplekse anskaffelser hvor oppdragsgiver har stort behov for fleksibilitet. Oppdragsgiver kan drøfte alle sider ved anskaffelsen med leverandørene i dialogen.[2] Dette kan for eksempel være aktuelt ved anskaffelse av komplekse IT-løsninger. Prosedyren har mange likhetstrekk med gjennomføring av forhandlinger, men en forskjell er at oppdragsgiver i dialogfasen kan åpne for at det leveres forslag til løsninger, og ikke bindende tilbud.[3]
Konkurransepreget dialog er en to-trinns prosedyre hvor alle interesserte leverandører i første trinn kan levere en forespørsel om å delta i konkurransen.[4] [5]
Oppdragsgiver skal på bakgrunn av de innkomne forespørslene om å delta i konkurransen foreta en prekvalifisering av leverandørene. Oppdragsgiver skal gjennomgå opplysningene angitt i forespørslene og det europeiske egenerklæringsskjemaet (ESPD) (som skal være vedlagt forespørselen) og vurdere om leverandørene oppfyller kvalifikasjonskravene og at det ikke foreligger grunner for avvisning. Oppdragsgiver er kun forpliktet til å kontrollere valgt leverandør, men dette er ikke anbefalt ved to-trinnsprosedyrer som konkurransepreget dialog.
Deretter kan oppdragsgiver foreta en utvelgelse av de kvalifiserte leverandørene basert på ikke-diskriminerende og objektive kriterier eller regler (utvelgelseskriterier). Kun de leverandørene som blir utvalgt og invitert til å delta i dialogen, kan delta videre i konkurransen.
[1] Jf. § 13-1 andre ledd
[2] Jf. § 23-8 andre ledd
[3] Arrowsmith (2014) s 905
[4] Jf. § 23-8 første ledd
[5] Reglene om gjennomføring av konkurransepreget dialog i § 23-8 gjennomfører artikkel 30 i anskaffelsesdirektivet
Sammendrag
Bør enkelte av PODs oppgaver fordeles til JD, særorganer eller politidistrikter?
POD må rendyrke kjerneoppgavene
Flere oppgaver bør flyttes ut av Politidirektoratet
Er PODs organisering, virksomhetsstyring og arbeidsmåter hensiktsmessig?
Virksomhetsstyringen må videreutvikles
Den faglige rollen må styrkes
Behov for forbedring av arbeidsprosesser og mer delegerende ledelse
POD må ta større ansvar for det digitale skiftet
POD må styrke seg på forvaltnings-, analyse- og digitaliseringskompetanse
Først spissing av kjerneoppgaver – så eventuell endring av organisasjonsstrukturen
Hvilken beslutningsmyndighet har POD?
DFØs anbefalinger
Til Justis- og beredskapsdepartementet
Til Politidirektoratet
Forkortelser brukt i rapporten
1. Innledning
1.1. Bakgrunn for oppdraget
1.2 Mål og mandag for DFØs oppdrag
1.3 Analysemodell
Hva er PODs oppgaver, ressurser og mål?
Hvilke resultater oppnår POD?
Hvordan påvirker interne og eksterne faktorer resultatene?
Hvilke utfordringer og utviklingsbehov vil være spesielt viktige for POD i tiden framover?
1.4 Avgrensning
1.5 Metode og datagrunnlag
Intervjuer og dokumentgjennomgang
Spørreundersøkelser
Vurdering av metoder og datagrunnlag
1.6 Organisering av arbeidet
1.7 Leseveiledning
2. Beskrivelse av Politidirektoratet
2.1 Et nytt direktorat, men en gammel etat
2.2 Politidirektoratets fullmakter
2.3 Styringen av Politidirektoratet og politiet
2.4 Politidirektoratets organisering
2.5 Nøkkeltall om Politidirektoratet
2.5.1 Årsverksinnsats
2.5.2 PODs driftsmidler og utviklingsmidler for etaten
3. Hvordan ivaretar Politidirektoratet direktoratsrollen?
3.1 Gjennomføringsrollen har høy prrioritet
3.1.1 Gjennomføring av oppdrag er prioritert i POD
3.1.2 Ansatte er mer fornøyde med rolle- og ansvarsdelingen
3.1.3 Virksomhetsstyring og styringsdialog får positiv omtale
3.1.4 Bedre koordinering av virksomhets- og fagstyring etterspørres
3.1.5 Kriseledelse på nasjonalt operasjonelt nivå har blitt en sentral oppgave
3.1.6 Digitalisering av prosesser og tjenester er sterkt ønsket
3.1.7 Ulike synspunkter på arbeidsgiverrollen i POD
3.2 PODs faglige rolle oppfattes som lite strategisk
3.2.1 Mer helhetlige faglige bestillinger og innspill er ønsket
3.2.2 Hvor langt inn i faglige problemstillinger skal POD gå?
4. Eksterne faktorer som påvirker måloppnåelsen
4.1 Ulike syn på PODs fullmakter og beslutningsmyndighet
4.2. Departementets styring av POD beskrives som detaljorientert
4.3 Det to-sporede system krever koordinering
4.4 Mange vil ha en bit av politiet
4.4.1 POD har grenseflater mot flere andre direktorater
4.2.2 POD samarbeider tett med andre beredskapsaktører
5. Interne faktorer som påvirker måloppnåelsen
5.1 Hierarkisk organisasjon og mye bruk av stab
5.1.1 Få har sterke synspunkter på organisering
5.1.2 POD har vært i stab nesten kontinuerlig i to år
5.2 Ledelsen leder både etaten og direktoratet
5.2.1 Ledelse av etaten anses som viktigst
5.2.2 Ledere i POD oppleves som lite tilgjengelige
5.2.3 Politidirektøren har to ledergrupper
5.3 Lite effektive arbeidsprosesser?
5.4 Kulturen preges av at mange jobber mye
5.5 Ulike syn på kompetansebehovet i POD
5.6 Oppgaver kan overføres til politidistrikter og særorgan
5.6.1 Ansatte mener det er oppgaver som kan løses av andre
5.6.2 POD vurderer oppgaveporteføljen
6. Politidirektoratet må finne direktoratsrollen
6.1 POD er et nødvendig mellomledd mellom departement og operativt nivå
6.2 POD bør rendyrke kjerneoppgavene
6.2.1 POD må ivareta både en gjennomføringsrolle og en faglig rolle
6.2.2 POD må skille mellom oppgavetyper – mellom fagmyndighet og fagforvalter
6.2.3 Bredden i PODs og politiets fagområder bør vurderes
6.3 Oppgaver bør flyttes ut av Politidirektoratet
6.4 Behov for å se helhetlig på oppgavefordelingen i politiet
6.5 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger
7. Behov for å utvikle Politidirektoratet som organisasjon
7.1 Styringen av politiet må bli mer overordnet
7.1.1 JD må tilstrebe å styre mindre detaljert
7.1.2 Behov for bedre kopling mellom fag og styring
7.2 POD bør styrke og videreutvikle den faglige rollen
7.2.1 Behov for mer helhetlige og langsiktige innspill fra POD
7.2.2 POD må sørge for god styringsinformasjon – på riktig nivå
7.3 Behov for å forberede arbeidsprosessene
7.4 POD må ta ansvar for det digitale skiftet
7.4.1 Digitalisering er et lederansvar
7.4.2 «Det digitale skiftet» må oversettes til praktisk politiarbeid
7.5 Kompetansen må tilpasses oppgavene
7.6 Endringer i organiseringen i POD er ikke det viktigste
7.6.1 Først spissing av kjerneoppgaver – så eventuell strukturendring
7.6.2 Behov for et styrket juridisk fagmiljø
7.7 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger
8. Har Politidirektoratet den nødvendige beslutningsmyndigheten?
8.1 POD har nødvendige fullmakter som direktorat
8.2 JD har et ansvar for å bidra til PODs handlingsrom
8.3 Oppsummerende vurderinger og anbefalinger
Dokument- og referanseliste
Vedlegg 1: Organiseringen i politiet
Oppgavefordeling, stabsfunksjoner og avdelinger i POD
Avdelingenes ansvar
Stabsfunksjonenes ansvar
Kort beskrivelse av andre enheter i politietaten
Vedlegg 2: Organiseringen av politiet i Danmark og Sverige
Rigspolitiet i Danmark
Polismyndigheten i Sverige
Vedlegg 3: Spørreundersøkelser
Spørreundersøkelsen til POD-ansatte
Spørreundersøkelsen til nivå-2-ledere i politiet
1. Innledning
1.1 Bakgrunn
1.2 Problemstillinger og datagrunnlag
Avgrensning og metode
2. Initiativ som kan relateres til tillitsreform
2.1 Reforminitiativ i Danmark
Hva er formålet med initiativene?
Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?
Hvilke sektorer er berørt?
Hvilke tilnærming og metoder er brukt?
Hva er oppnådde resultater?
2.2 Reforminitiativ i Sverige
Hva er formålet med initiativene?
Ide- og utviklingsprosjekter i staten
Prosjekter i kommunal sektor
Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?
Hvilke sektorer er berørt?
Hvilken tilnærming og metoder er brukt?
Hva er oppnådde resultater?
2.3 Reforminitiativ i Norge
Hva er formålet med initiativene?
Hvilke tillitsrelasjoner er mest aktuelle?
Hvilke sektorer er berørt?
Hvilke tilnærming og metoder er brukt?
Hva er oppnådde resultater?
3. Hovedtrekk og lærdommer
3.1 Hovedtrekk
3.2 Lærdommer
Forutsetninger for implementering av reforminitiativ
Tillitsbegrepet trenger avklaring
Reforminitiativer forutsetter kompetanseutvikling
Nødvendig med involvering av både ledere og medarbeidere
Et langsiktig perspektiv er nødvendig
Tillit kan være både et virkemiddel og et mål i seg selv
Positivt med samarbeid og erfaringsoverføring mellom kommuner
Behov for færre og tydelige mål
Vanskelig balansegang mellom tillit og kontroll
Unngå tidspress for kommunene i søknadsprosessen
Forsøk og prosjekter bør tilpasses kommunale prosesser
Behov for tydeligere kommunikasjon mellom forvaltningsnivåer
En mer læringsbasert arbeidsform
3.3. Veien videre
4. Dokument- og referanseliste
1. Oppsummering
1.1 Hovedfunn
Det ettårige rommer også det flerårige
Departementer og etater opplever situasjonen noe ulikt
Få faste punkter for flerårig styring
Nettobudsjetterte opplever et større handlingsrom enn bruttobudsjetterte
Større etater opplever det flerårige styringsperspektivet som mer utfordrende
Politiske svingninger gjør et flerårig styringsperspektiv mer krevende
Digitaliseringsprosjekter er ekstra krevende
Utfordrende å styre sammen i et flerårig perspektiv
Langtidsplaner og utviklingsavtaler benyttes i noen sektorer
Behovet for veiledning retter seg mest mot erfaringsutveksling
1.2 Vurderinger og anbefalinger
Legg styringsdialogen bedre til rette for flerårig styring
Bedre informasjon om regelverk og budsjettfullmakter
Behov for erfaringsutveksling og eksempler
Erfaringer fra digitaliseringsprosjekter bør kartlegges
Politisk forankring kan gi et bedre grunnlag for flerårig styring
2. Innledning
2.1 Oppdraget
2.2 Mål og problemstillinger
2.3 Bakgrunn og problemforståelse
2.4 Avgrensninger og definisjoner
Definisjoner og begrepsbruk
Etat eller virksomhet?
Hva forstår vi med flerårig styring?
Avgrensninger
2.5 Metodisk tilnærming og gjennomføring
2.5.1 Opplegget for undersøkelsen
2.5.2 Nærmere om metodene
Tilnærming til del 1: Hvordan ivaretar departementene et flerårig perspektiv?
Datainnsamling fra underliggende etater, spørreundersøkelser og intervjuer
Vi sendte ut to spørreundersøkelser
Svarprosenten var god
Intervjuer med seks etatsledere
Dokumentanalyse
Tilnærming til del 2: Oversikt over eksisterende veiledningstilbud
2.6 Organisering av prosjektet
3. Virkemidler for flerårig styring
3.1 Styringsdialogen er hovedkanal
3.2 Rammene for styringsdialogen kan knyttes til tre hovedkategorier
3.2.1 Hovedprinsipper og regelverk
Ettårsbudsjettering står sentralt
3.2.2 Finansieringsmekanismer og tilskuddsordninger
Ordninger for å få til flerårige tiltak og prosjekter
3.2.3 Organisering
Ulike forutsetninger for flerårig styring i netto- og bruttobudsjetterte virksomheter
4. Hvordan ivaretas et flerårig perspektiv i styringen?
4.1 Det ettårige rommer også det flerårige
Et mer strategisk perspektiv er etterspurt
Politiske svingninger virker begrensende på flerårig styring
Noen sektorer har langtidsplaner
4.2 Stortingsmeldinger er mest retningsgivende
4.3 Få faste punkter for flerårig styring
Er fagdialogmøter egnet for å ivareta flerårig styring?
Ulike oppfatninger om hva som utgjør særskilte strategimøter
4.4 Tre av fire har samhandling med departementet om strategi
4.5 Omprioriterer innenfor rammene
5. Utfordringer med et flerårig perspektiv i styringen
5.1 Ettårsperspektivet er problematisk for noen
5.1.1 Departementene opplever tilstrekkelig handlingsrom
5.1.2 Mange etater opplever lite handlingsrom i budsjett-sammenheng
Bruttobudsjetterte og nettobudsjetterte opplever handlingsrommet ulikt
5.2 Flerårig styring av tverrgående prosjekter er krevende
5.2.1 Mange etater deltar på tverrsektorielle møteplasser
5.3 Kompetanse og finansiering er hovedutfordringer ved digitalisering
5.3.1 Departementer og etater opplever mange av de samme utfordringene
5.3.2 Kapasitet og kompetanse er viktigste utfordring for etatene
Kapasitet og kompetanse mest krevende i virksomheter med under 500 årsverk
Langsiktig finansiering
6. Veiledning og flerårig styring
6.1 Hva foreligger av veiledning om flerårig styring per i dag?
6.2 Etterspør erfaringsnettverk og beste praksis
6.3 Behov for mer veiledning om det flerårige perspektivet i aktuelle regelverk?
7. Vurderinger og anbefalinger
Legg styringsdialogen bedre til rette for flerårig styring
Anerkjenn fagdialogens bidrag til et flerårig perspektiv
Bedre informasjon om regelverk og budsjettfullmakter
Behov for erfaringsutveksling og eksempler
Erfaringer fra digitaliseringsprosjekter bør kartlegges
Politisk forankring kan gi et bedre grunnlag for flerårig styring
Vedlegg 1: DFØs veiledning om flerårig styring
Konstituerende styring
Sjekkliste for start og opphør av statlige virksomheter
Strategisk styring
Veiledningsmateriell om instruks
Veiledningsmateriell om mål- og resultatstyring
Nettsiden - Kort om mål- og resultatstyring i statlig styring
Resultatmålingsveileder
Risikostyring i staten
Strategisk og systematisk bruk av evaluering i styringen
Nettsiden «virksomhetsstrategi i staten»
Kurs, webinar og seminarer
Operativ styring
Veiledningsmateriell om årsrapport
Del V Vurdering av framtidsutsikter
Veiledningsmateriell om tildelingsbrev
Øvrig veiledningsmateriell
Finansdepartementets veileder i etatsstyring
Vedlegg 2: Intervjuguider
Intervjuguide om flerårig styring – departementer
Hvordan ivaretar departementene et flerårig perspektiv styringen av etatene?
Styring og samordning
Involvering og forventninger
Digitalisering
Hva er muligheter og utfordringer i arbeidet med flerårig styring?
Er det behov for nye tiltak for å styrke den flerårige styringen?
Til slutt
Intervjuguide om flerårig styring – etatsledere
Hva er din erfaring fra styringen av etatene?
Hva ser du som muligheter og utfordringer i arbeidet med flerårig styring?
Er det behov for nye tiltak?
Til slutt
Referanser
Referanser
Sammendrag
Hovedfunn
1. Bakgrunn og data
1.1 Bakgrunn
Om statens kommunikasjonspolitikk
1.2 Data
1.2.1 Databehov og vurdering av eksisterende data
1.2.2 Utvikling av kartleggingsskjema og brukerinvolvering
Kommunikasjonsansatte
Type kommunikasjonsoppgaver
Kjøp av kommunikasjonstjenester
1.2.3 Datakvalitet og metodiske hensyn
Kommunikasjonsansatte
Type kommunikasjonsoppgaver
Kjøp av kommunikasjonstjenester
Tolkning av åpne svar
Øvrige utfordringer med datakvalitet og tiltak vi har gjort
1.3 Gjennomføring og svarprosent
2. Antall kommunikasjonsansatte
2.1 Utviklingen i antall kommunikasjonsansatte er relativt stabil fra 2016 til 2021
2.2 Størst andel kommunikasjonsansatte i departementene
2.3 Flest jobber med kommunikasjon i Kunnskapsdepartementet med underliggende virksomheter
3. Kjøp av kommunikasjonstjenester
3.1 Statsforvaltningen brukte rundt 1,5 prosent av konsulentutgifter på kommunikasjon i 2021
3.2 Kunnskapsdepartementet og underliggende virksomheter hadde størst utgifter på kommunikasjonstjenester
3.3 Helse- og omsorgsdepartementet med underliggende virksomheter brukte mest på kommunikasjon per arbeidsforhold
4. Kommunikasjonsoppgaver
4.1 Kommunikasjonsansatte i statsforvaltningen bruker mest tid på nettredaksjon, brukerkommunikasjon og mediehåndtering
4.2 Utviklingstrekk i kommunikasjonsoppgavene
4.3 Virksomhetene har størst utgifter til brukerkommunikasjon, nettredaksjon og ledelse- og arbeidsgiverkommunikasjon
4.4 Utviklingstrekk i kjøp av konsulenttjenester til kommunikasjon
4.5 Virksomhetene har størst behov for å kjøpe inn tjenester til brukerkommunikasjon, men løser i stor grad mediehåndtering og internkommunikasjon selv
4.6 Departementene og underliggende virksomheter jobber med kommunikasjon på ulike måter
4.7 Tanker om fremtidens kommunikasjonsfunksjon
4.8 Kommunikasjonsfunksjonen utfordres på kapasitet og kompetanse
4.9 Veien videre
5. Vedlegg
5.1 Kartleggingsskjema og veileder
5.2 Figurer
Figur 1.1: Antall arbeidsforhold som primært jobbet med kommunikasjon i perioden 2016-2021, oppgitt av opptil 167 virksomheter i statsforvaltningen
Figur 1.2: Andel kommunikasjonsansatte av totalt antall arbeidsforhold i perioden 2016-2021, basert på tall for opptil 167 virksomheter
Figur 1.3: Antall arbeidsforhold som primært jobbet med kommunikasjon i perioden 2016-2021, fordelt på departementer og underliggende virksomheter
Figur 1.4: Kostnader til konsulenttjenester til kommunikasjon på artskonto 672 per arbeidsforhold, fordelt på departementer og underliggende virksomheter
Figur 1.5: Andel av artskonto 672 som ble brukt på kommunikasjon i 2020 og 2021, fordelt på departementsområder
5.3 Omtale og visning av spredning i tallgrunnlaget
5.3.1 Spredning i tallgrunnlaget om antall kommunikasjonsansatte og kostnader til konsulenttjenester til kommunikasjon
5.3.2 Spredning i besvarelser om oppgavetyper
Figur 1.6: Box plot som viser bruk av tid på kategorier av kommunikasjonsoppgaver for sentral kommunikasjonsenhet i 2021
Figur 1.7: Box plot som viser andel av totalbeløp brukt på konsulenttjenester til kommunikasjonsoppgaver i 2021
Figur 1.8: Box plot som sammenligner gjennomsnittlig andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021
Figur 1.9: Box plot som viser andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021, for departementene
Figur 1.10: Box plot som viser Box plot som viser andel av tid brukt i sentral kommunikasjonsenhet og andel av beløp til kommunikasjon brukt på kategorier av kommunikasjonsoppgaver i 2021, for underliggende virksomheter
5.4 Forklaring av prosentene i figur 10-13 og figur 1.6-1.10
1. Sammendrag og bakgrunn
Sammendrag
Bakgrunn
2. DFØs innbyggerundersøkelse måler tilfredsheten med politiet
3. Metode i temarapporten
3.1 Datagrunnlag
4. Små forskjeller i tilfredsheten
5. Effekt av strukturendring på innbyggernes tilfredshet
5.1 Andre faktorer enn tilfredshet kan være aktuelle å analysere
6. Avslutning
Litteraturliste
Vedlegg til temarapporten
7.1 Fordelingen i datasettet
7.2 Diskusjon rundt datakvalitet
7.3 Metodisk hensyn: antakelse om parallelle trender
7.4 Alternativ analyse: alle årstall i innbyggerundersøkelsen
7.4.1 Heller ikke disse analysene underbygger at strukturendringene i nærpolitireformen har hatt en signifikant effekt på innbyggernes tilfredshet med politiet
7.5 Ytterligere figurer og tabeller
Forord
Hovedfunn og vurderinger – oppsummering
Nærpolitireformen har vært en sterkt styrt reform med ambisiøse og delvis motstridende mål
Politiet har fått en likere og mer enhetlig struktur, men det er fortsatt store forskjeller mellom distriktene
Den lokale samhandlingen mellom kommunene og politiet er blitt bedre
Kommunene ønsker mer politi og mer fysisk tilstedeværelse – det er viktigere enn nye tjenestesteder
Det er blitt mer enhetlige og likere polititjenester
Det er mer målrettet innsats på forebygging, etterforskning og beredskap, men det er ikke nok ressurser til å prioritere alt
Politiet har fått bedre kompetanse og sterkere fagmiljøer
Ledelse har fått mye oppmerksomhet, men førstelinjelederne har i for liten grad vært sett som viktige endringsagenter
Kultur endrer seg langsomt
Digitaliseringen går fortsatt for sakte
Hva er veien videre?
1. Oppdrag og mandat for evalueringen
1.1 Bakgrunn for følgeevalueringen
1.2 Reformmål og avgrensninger
1.3 Analysemodell og metodisk innfallsvinkel
Beskrivelser og vurderinger i rapporten bygger både på primær- og sekundærdata
2. Måloppnåelse henger sammen med samfunnsutvikling og styring og ledelse
2.1 Reformer kan ikke ses isolert fra samfunnsutviklingen
2.2 Politiet har høy politisk oppmerksomhet
2.2.1 Politisk oppmerksomhet - sentralt og lokalt - krever endringsevne og endringsvilje
2.2.2 «Nærpolitireformen» var et misvisende navn
2.2.3 Reformen har vært sterkt sentralt styrt
2.3 Ambisiøse mål krever reelle prioriteringer
2.4 Styring på innsatsfaktorer gir dårligere måloppnåelse
2.5 Ledelse i politiet har fått økt oppmerksomhet
2.6 Det tar tid å endre tankesett i store organisasjoner
2.6.1 Top-down-styring utfordret medvirkning og skapte motstand i førstelinjen
Det har vært stor og vedvarende motstand mot strukturdelen av reformen blant ansatte
Stramme tidsfrister gjorde at organisasjonene i for stor grad fikk rollen som «vaktbikkjer»
2.6.2 Det tok tid å gjennomføre reformen
3. Politiet har nådd effektmålene i ulik grad
3.1 Politiet har god lokal forankring, men er ikke blitt mer synlig og tilstedeværende
3.1.1 Innbyggere føler seg trygge og har høy tillit til politiet
3.1.2 Kommuner og innbyggere ønsker at politiet kommer når de trenger dem
Kommunenes holdning til reformen har snudd fra litt negativ til litt positiv
Kommunene er ikke fornøyde med politiets lokale tilstedeværelse
Forebygging blant barn og unge gjennom fysisk tilstedeværelse er viktig for kommunene
Lokal tilstedeværelse handler om tilgang på polititjenester, men også om arbeidsplasser og distriktspolitikk
3.1.3 Samhandlingen mellom kommuner og politi fungerer godt
Politiråd, politikontaktordningen og samarbeidsavtalene fungerer gjennomgående godt
Mindre kontakt med innbyggere enn før
3.1.4 God samhandling med andre nødetater – helse/psykiatri er en økende utfordring
3.2 Vi har fått et mer enhetlig politi og likere polititjenester
3.2.1 Politiet har blitt mer enhetlig
3.2.2 Reformen har gitt likere polititjenester
3.3 Mer målrettet innsats - ressursene strekker ikke til alt
3.3.1 Forebygging defineres videre enn før
Nettpatruljer får positive tilbakemeldinger
3.3.2 Bedre etterforskning, men den utfordres av økte krav og for dårlig kapasitet
Straffesaksstatistikken viser at det er færre anmeldelser, lavere oppklaringsprosent og færre restanser i 2022 sammenlignet med 2016
Politiet har satset på etterforskning - gjennom etterforskningsløftet, de prioriterte funksjonene og etablering av spesialiserte etterforskningsmiljøer i alle politidistriktene
Sterkere og mer kompetente fagmiljøer håndterer i større grad alvorlig kriminalitet, men det er fortsatt utfordringer knyttet til etterforskning av organisert, økonomisk og digital kriminalitet generelt
Økende trusselbilde knyttet til digital kriminalitet
3.3.3 Reformen har gitt bedre beredskap i stort, særlig ved alvorlige hendelser
Den spisse beredskapen er styrket mest
Politiet overholder responstider knyttet til oppdrag og krav til svartid på 112, men sliter med å betjene 02800
3.4 Politiet har flere årsverk og økt kompetanse
3.4.1 Kompleks kriminalitet og nye etterforskningsmetoder krever mer ressurser
Politiet har vært budsjettvinnere flere år på rad, men har lite ubundne midler til disposisjon
Andelen politiansatte har økt både i etaten som helhet og i politidistriktene
Proporsjonal økning i politiårsverk i de geografiske og de funksjonelle driftsenhetene
Selv om politidistriktene har fått økte ressurser, må de fordeles på flere roller og funksjoner, og mange opplever en knapp ressurssituasjon
3.4.2 Sterkere fagmiljøer, men lite rom for ny og annen kompetanse
Kunnskapsdeling er blitt en viktig del av politiets virksomhet
Krav om to per tusen har vært styrende for kompetansesammensetningen
Det er viktig at utdanningstilbudet til Politihøgskolen svarer på utviklingen i etatens behov
3.4.3 Usikkert om reformen har gitt en mer effektiv kriminalitetsforebygging
3.5 Politiet har satset mye på ledelsesutvikling og HR
3.5.1 Lederutvikling har vært et satsningsområde
Inntil 2020 var lederutviklingen primært rettet inn mot de øverste ledernivåene
Store ledergrupper i politiet
NLG skulle utvikles til å bli et viktig organ for koordinering og samkjøring av politiet.
Politiansatte er svært fornøyde med nærmeste leder, mindre fornøyde med toppledelsen
Ledelse i politiet handler mye om administrasjon
3.5.2 Vanskelig å si om kulturen er blitt mer åpen og tillitsfull
3.6 Bedre metoder og ny teknologi, men usikkert om politiet jobber mer effektivt
3.6.1 De seks prioriterte funksjonene er fortsatt i en implementeringsfase
3.6.2 Digitalisering er i liten grad sett som en del av reformen
Politiet har blitt mer digitale, men sliter med utdaterte systemer og løsninger
Digitalisering er fortsatt ikke nok integrert i metode- og tjenesteutvikling
Referanser
Dokument- og referanseliste
Forkortelser brukt i denne rapporten
Fotnoter
Vedlegg 1: Metode og datagrunnlag
Dokumentstudier
Linker til sentrale datakilder
Intervjuer
Spørreundersøkelser
Studieturer til Danmark og Sverige
Medieanalyse
Referansegruppe
Styrker og svakheter ved metoden og datagrunnlaget
Vedlegg 2: Spørreundersøkelser
Vedlegg 3: UiB panelundersøkelse
Vedlegg 4: Medieanalyse
Vedlegg 5: Medieanalyse 2022
Forord
Dette er Oppdragslaboratoriet
Hvorfor Oppdragslaboratoriet?
Formålet med piloten
Departementene som målgruppe
Tverrgående utfordringer som læringsarena
Utviklingen av Oppdragslaboratoriet
Kartlegging og inspirasjon
Behov for bistand
Metodikk og innhold
Programdesign av Oppdragslaboratoriet
Sprintene i Oppdragslaboratoriet
Sprint 1 Kartlegge - fra delvis til helhetlig problemforståelse
Sprint 2: Utforske – fra problemer til muligheter
Sprint 3: Eksperimentere - fra usikkerhet til treffsikkerhet
Sprint 4: Fortelle - fra læring til handling
Erfaringer fra Oppdragslaboratoriet
Krevende, men nyttig å delta
Lisens til å eksperimentere, eller mandat til å representere?
Felles problemforståelse – en prosess uten fasit?
Rammene for læring – virkelighet eller konstruksjon?
Å jobbe mer utforskende – en holdning og flere handlinger
Oppsummering
Å skape trygge rom for utforsking og eksperimentering
Å utforske et større mangfold av innganger og perspektiver
Å teste ut både problemforståelse og løsning tidlig
Å lære gjennom å prøve, gjøre og reflektere
1. Oppsummering og anbefalinger
1.1 Bakgrunn
1.2 Resultater og anbefalinger
2. Hva er tilskudd?
2.1 Enkeltstående tilskudd - et unntak i tilskuddsforvaltningen
2.2 Omfang av enkeltstående tilskudd
2.3 Risiko ved enkeltstående tilskudd
2.4 Retningslinjer for omtale i budsjettforslaget
3. Trekk ved dagens praksis
3.1 Lav terskel for å bruke unntaksbestemmelsen
3.2 Variasjoner i praksis og begrepsbruk – manglende kjennskap til regelverket?
3.3 Enkeltstående tilskudd eller anskaffelse?
3.4 Manglende oversikt og samordning
3.5 Forholdet til Stortinget
4. Veien videre – forslag til tiltak
4.1 Vurdere regelverksendring
4.2 Kompetansehevende tiltak i forvaltningen
4.3 Veiledning om forholdet mellom tilskudd og anskaffelse
4.4 Samlet oversikt over statlige tilskudd
4.5 Jevnlig vurdering av den samlede porteføljen
4.6 Særskilt oppfølging av enkelte departementer
4.7 Orientere Stortinget om pågående arbeid med enkeltstående tilskudd
Forord
1. Hovedfunn og vurderinger
1.1 Våre hovedfunn
Høy tilfredshet med statsforvalterne
Det er enklere med 10 enn 18 embeter
Fagmiljøene er styrket
Praksis er blitt mer harmonisert
Rettssikkerheten er styrket
Lokalkunnskapen er god, men under press?
Dialogen med kommunene er i endring
Samordningen blir godt ivaretatt, men er blitt mer krevende
Lik inndeling som fylkeskommunen er ikke avgjørende
De færreste ønsker å gå tilbake til det som var
Bekymring for at embeter blir delt
1.2 Våre vurderinger og anbefalinger
1.2.1 En strukturendring i en krevende tid
1.2.2 Dagens struktur fungerer godt
1.2.3 Samordning må fortsatt prioriteres
1.2.4 Praksis må bli likere på tvers av embetene
1.2.5 Digital dialog er bra, men ikke nok alene
1.2.6 Utfordringene med saksbehandlingstid må tas på alvor
1.2.7 Uheldig med detaljerte føringer for organisering
1.2.8 Lik inndeling som fylkeskommunen er ikke viktig for statsforvalterens oppgaveløsning
1.2.9 Statsforvalterstrukturen bør ikke endres tilbake slik den var
1.2.10 Utforske ytterligere oppgavedeling mellom embetene?
2. Mandat og bakgrunn for evalueringen
2.1 Oppdrag og mandat for evalueringen
2.2. Bakgrunn og mål for endringen av statsforvalterstrukturen i 2019
2.3 Evalueringens problemstillinger
2.4 Metodisk design og avgrensninger
Metodisk design
Avgrensninger
2.5 Leseveiledning
3. Statsforvalteren som embete
3.1 Statsforvalterens oppgaver og roller
Bindeledd mellom stat og kommune og iverksetter av statlig politikk
Rettssikkerhetsinstans
Tverrsektoriell samordner
3.2 Generalistorgan med innslag av oppgavedeling og spesialisering
3.3 Styringen av statsforvalteren
3.4 Embetenes geografiske struktur, årsverk og turnover
Areal, antall innbyggere og kommuner
Utvikling i antall årsverk
Turnover
3.5 Sentrale føringer for kontorsteder og fordeling av ansatte
3.6 Ambisjoner knyttet til effektivisering og gevinstrealisering
Gevinstrealiseringsplan
Færre ledere
Lavere utgifter til husleie
4. Alt i alt fungerer strukturen bra
4.1 Ny struktur er i ferd med å sette seg
4.2 Styringsetatene mener statsforvalterembetene er styrket med dagens struktur
4.3 Embetsledelsene mener de har kommet styrket ut av ny struktur
4.4 Kommunene er i hovedsak tilfredse med statsforvalteren
Samfunnssikkerhet og beredskapsområdet skiller seg positivt ut
Lav tilfredshet med areal- og planområdet
Saksbehandlingstid kommer generelt dårlig ut
5. Fagmiljøene i de sammenslåtte embetene er styrket
5.1 Dagens struktur legger til rette for økt kapasitet og kvalitet
5.2 Delte kontorsteder, høy turnover og pandemi har påvirket fagmiljøene
5.3 Generelt god tilgang på søkere, med noen rekrutteringsutfordringer
5.4 Delte fagmiljøer gir mer fjernledelse
6. Embetenes praksis har blitt likere
6.1 Praksis er harmonisert i nye embeter
6.2 Fortsatt forskjeller i praksis mellom embeter
7. Statsforvalteren som bindeledd og iverksetter er viktig
7.1 Iverksetterrollen er ivaretatt i ny struktur
7.2 Lokalkunnskapen er god, men under press
7.3 Dialogen med kommunene er i endring
7.3.1 Dialogen med kommunene er god
7.3.2 En dreining av oppmerksomhet mot de mest sårbare kommunene
7.3.3 Mer digital dialog
7.4 Ulike oppfatninger av statsforvalteren som initiativtaker
8. Statsforvalteren styrket som rettssikkerhetsinstans
8.1 Rollen som rettssikkerhetsinstans har hatt en positiv utvikling
8.2 Bred enighet om at statsforvalteren løser rettssikkerhetsoppgavene på en god måte
9. Statsforvalteren utfordret som tverrsektoriell samordner
9.1 Rollen som samordningsmyndighet ivaretas på en god måte
9.1.1 Samarbeid på tvers har fått lavere prioritet i omstillingsperioden
9.1.2 Mer krevende å samordne øvrig regional stat
10. Statsforvalterens geografiske inndeling
10.1 Ulike oppfatninger om hvor viktig det er å følge fylkeskommunens inndeling
10.1.1 Kommunene er mer opptatt av lik inndeling enn statsforvalterne
10.1.2 Respondentene fra fylker som skal deles er minst opptatt av å følge fylkeskommunens inndeling
10.1.3 Styringsetatene mener lik inndeling ikke er viktig
10.1.4 Andre hensyn er viktigere enn lik inndeling med fylkeskommunen
10.2 En eventuell deling av statsforvalterembeter vekker bekymring
10.2.1 Risiko for svekkede fagmiljøer og redusert rettssikkerhet
Troms og Finnmark
Vestfold og Telemark
Oslo og Viken
10.2.2 Det som var, finnes ikke lenger
11. Metode
11.1 Datainnhenting gjennom dokumentstudier, spørreundersøkelser og intervjuer
11.2 Dokumentstudier
Utredninger, styringsdokumenter, planer og rapportering
Nøkkeltall og statistikk
11.3 Spørreundersøkelser
11.3.1 Spørreundersøkelse til alle landets kommuner
11.3.2 Spørreundersøkelse til statsforvalterembetene ved ledelsen
11.4 Intervjuer
11.4.1 Referansegruppe
11.5 Omkringliggende faktorer
Fra krise til krise: Utbruddet av covid-19 i mars 2020 og krigen i Ukraina februar 2022
Kommune- og regionreformen
Ny budsjettfordelingsmodell
Annet
Dokument- og referanseliste
Vedlegg
Vedlegg 1: Oversikt over statsforvalternes styringsetater
Vedlegg 2: Nøkkeltall om finansiering, årsverk og bevilgninger
Finansiering fordelt på departementsområde
Utvikling i antall årsverk
Årsverksinnsats per innbygger og per kommune
Bevilgning, utgifter til drift og husleie
Vedlegg 3: Spørreundersøkelsene
1. Innledning
2. Bakgrunn og formål
3. Krav til behandlingsansvarlig og databehandler
4. Overordnet status på personvernarbeidet i DFØ
5. Internkontroll på personvern i DFØ
5.1. Styrende dokumentasjon
5.2. Organisering og roller på personvernområdet
5.3. Protokoller over behandlingsaktiviteter
5.4. Databehandleravtaler
DFØs databehandleravtale med våre leverandører
5.5. Oppfølging underleverandører
5.6. Bistand til behandlingsansvarlig
5.7. Rutiner for sletting
5.8. Rutine for rapportering og håndtering av avvik
5.9. Egenkontroller og ledelsens gjennomgang
5.10. Innebygd personvern
5.11 Opplæring
6. Oppsummering av status og videre arbeid
Innledning
Formål og virkeområde
Målgruppe
Oppbygging av notatet
Overordnet om standard kontoplan for statlige virksomheter
Inndeling og oppbygging av standard kontoplan for statlige virksomheter
Eksempel på obligatorisk nivå og underkontonivå i standard kontoplan
Bruk av standard kontoplan ved nettoføring av tilbakebetalinger av utlegg og utgiftsdeling
Eksempler på artskontoer og kobling mot bevilgnings- og kapitalregnskapet
Avsetninger og periodiseringer etter SRS
Anlegg under utførelse
I virksomhetsregnskapet etter SRS
Ved rapportering til statsregnskapet
Kontoklasse 1 Eiendeler
Kontogruppe 10 Immaterielle eiendeler og lignende
Kontogruppe 11 Tomter, bygninger og annen fast eiendom
Kontogruppe 12 Transportmidler, inventar og maskiner mv.
Kontogruppe 13 Finansielle anleggsmidler
Kontogruppe 14 Beholdninger av varer og driftsmateriell
Kontogruppe 15 Kortsiktige fordringer
Kontogruppe 16 Merverdiavgift o.l. til gode
Kontogruppe 17 Forskuddsbetalt kostnad, opptjent inntekt o.l.
Kontogruppe 18 Kortsiktige finansinvesteringer
Kontogruppe 19 Bankinnskudd, kontanter og avregning med statskassen
Konto 190-192 Kontanter og bankinnskudd utenfor konsernkontoordningen
Konto 193-195 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto for bruttobudsjetterte virksomheter
Avstemming av bankkonto for bruttobudsjetterte virksomheter
Konto 196 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto for nettobudsjetterte virksomheter
Avstemming av bankkonto for nettobudsjetterte virksomheter
Avregning med statskassen – bruttobudsjetterte virksomheter
Årsavslutningspostering – bruttobudsjetterte virksomheter
Overføring av balansekontoer til nytt år – bruttobudsjetterte virksomheter
Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld
Kontogruppe 20 Virksomhetskapital
Kontogruppe 21 Avsetning for forpliktelser og avregning bevilgningsfinansiert virksomhet for nettobudsjetterte virksomheter
Kontogruppe 22 Annen langsiktig gjeld
Kontogruppe 23 Kortsiktige lån, obligasjonslån og gjeld til finansinstitusjoner
Kontogruppe 24 Leverandørgjeld
Kontogruppe 25 Gjeld vedrørende tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten
Kontogruppe 26 Skattetrekk og andre trekk
Kontogruppe 27 Skyldige offentlige avgifter
Kontogruppe 28 Annen kortsiktig gjeld
Kontogruppe 29 Annen kortsiktig gjeld
Eksempel – mottatt forskuddsbetaling
Kontoklasse 3 Salgs- og driftsinntekt
Kontogruppe 30 Salgsinntekt, avgiftspliktig
Kontogruppe 31 Salgsinntekt, avgiftsfri
Kontogruppe 32 Salgsinntekt, unntatt avgiftsplikt
Kontogruppe 33 Offentlig avgift vedrørende omsetning
Kontogruppe 34 Inntekt fra tilskudd og overføringer
Kontogruppe 35 Uopptjent inntekt
Kontogruppe 36 Leieinntekt og annen driftsinntekt
Kontogruppe 37 Gebyrer med videre som inngår som driftsinntekt
Kontogruppe 38 Gevinst ved avgang anleggsmidler
Alternativ 1 – bruk av konto 380, 385 og 387
Alternativ 2 – bruk av konto 381 Gevinst ved avgang av anleggsmidler
Kontogruppe 39 Inntekt fra bevilgninger
Bruttobudsjetterte virksomheter
Nettobudsjetterte virksomheter
Kontoklasse 4 Varekostnad og større utstyrsanskaffelser
Kontogruppe 40 Forbruk av råvarer og innkjøpte halvfabrikata
Kontogruppe 41 Forbruk av varer under tilvirkning og kontogruppe 42 Forbruk av ferdig egentilvirkede varer
Kontogruppe 43 Forbruk av innkjøpte varer og tjenester
Kontogruppe 45 Fremmedytelse og underentreprise
Kontogruppe 46 Annen periodisering
Kontogruppe 47, 48 og 49
Kontoklasse 5 Lønnskostnad
Kontogruppe 50 Lønn fast ansatte
Kontogruppe 51 Lønn midlertidig ansatte
Kontogruppe 52 Fordel i arbeidsforhold
Kontogruppe 53 Annen oppgavepliktig godtgjørelse
Kontogruppe 54 Arbeidsgiveravgift, pensjonspremie o.l.
Kontogruppe 55 Annen godtgjørelse
Kontogruppe 57 Offentlige tilskudd vedrørende arbeidskraft
Kontogruppe 58 Offentlige refusjoner vedrørende arbeidskraft
Kontogruppe 59 Annen personalkostnad
Kontoklasse 6 Annen driftskostnad
Kontogruppe 60 Av- og nedskrivninger
Kontogruppe 61 Frakt og transport vedrørende salg og utdeling
Kontogruppe 62 Energi, brensel og vann vedrørende produksjon
Kontogruppe 63 Kostnader lokaler
Kontogruppe 64 Leie maskiner, inventar o.l.
Kontogruppe 65 Verktøy, inventar og driftsmaterialer som ikke skal føres i kontogruppe 10–12 eller 47–49
Kontogruppe 66 Reparasjon og vedlikehold
Kontogruppe 67 Kjøp av konsulenttjenester og andre fremmede tjenester
Konto 670 Konsulenttjenester innen økonomi, revisjon og juss
Konto 671 Konsulenttjenester til utvikling av programvare, IKT-løsninger mv.
Konto 672 Konsulenttjenester til organisasjonsutvikling, kommunikasjonsrådgivning, mv.
Konto 673 Andre konsulenttjenester
Konto 674 Innleie av vikarer
Konto 675 Kjøp av tjenester til løpende driftsoppgaver, IKT
Konto 676 Kjøp av lønns- og regnskapstjenester
Konto 678 Kjøp av andre fremmede tjenester og konto 679 Kjøp av andre fremmede tjenester, fortsettelse
Kontogruppe 68 Kontorrekvisita, bøker, møter og kurs
Kontogruppe 69 Telefon, porto o.l.
Kontoklasse 7 Annen driftskostnad, fortsettelse
Kontogruppe 70 Kostnad transportmidler
Kontogruppe 71 Kostnad og godtgjørelse for reise, diett, bil o.l.
Kontogruppe 73 Salg, reklame og representasjon
Kontogruppe 74 Kontingent og gave
Kontogruppe 75 Forsikringspremie, garanti og service
Kontogruppe 76 Lisenser og patenter
Kontogruppe 77 Annen kostnad
Kontogruppe 78 Tap o.l.
Kontoklasse 8 Finansposter, overføringer, periodens resultat og avregninger
Kontogruppe 80 Finansinntekt
Eksempel – Salg av aksjer
Kontogruppe 81 Finanskostnad
Kontogruppe 82 til 84 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten
Alternativ a) Presentasjon etter kontantprinsippet
Eksempel – innkrevingsvirksomhet
Alternativ b) Presentasjon etter samme prinsipper som innkrevingsvirksomheten og andre overføringer er bokført etter
Eksempel – innkrevingsvirksomhet
Kontogruppe 85 og 87 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten
Alternativ a) Presentasjon etter kontantprinsippet
Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning
Eksempel nettobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning
Alternativ b) Presentasjon etter samme prinsipper som tilskuddsforvaltningen og andre overføringer er bokført etter
Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning
Eksempel nettobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning
Kontogruppe 88 Disponering - Periodens resultat (til virksomhetskapital)
Kontogruppe 89 Avregning - Resultat av periodens aktiviteter
Interne transaksjoner
Vedlegg
Innledning
Formål og virkeområde
Målgruppe
Oppbygning av notatet
Overordnet om standard kontoplan for statlige virksomheter
Inndeling og oppbygging av standard kontoplan for statlige virksomheter
Eksempel på obligatorisk nivå og underkontonivå i standard kontoplan
Bruk av standard kontoplan ved nettoføring av tilbakebetalinger av utlegg og utgiftsdeling
Eksempler på artskontoer og kobling mot bevilgnings- og kapitalregnskapet
Kontoklasse 1 Eiendeler
Kontogruppe 13 Finansielle anleggsmidler
Kontogruppe 15 Kortsiktige fordringer
Kontogruppe 16 Merverdiavgift o.l. til gode
Kontogruppe 18 Kortsiktige finansinvesteringer
Kontogruppe 19 Bankinnskudd, kontanter og avregning med statskassen
Konto 190-192 Kontanter og bankinnskudd utenfor konsernkontoordningen
Konto 193-195 Bankinnskudd – for oppgjørskonto og arbeidskonto
Avstemming av bankkonto for bruttobudsjetterte virksomheter
Avregning med statskassen – bruttobudsjetterte virksomheter
Årsavslutningspostering – bruttobudsjetterte virksomheter
Overføring av balansekontoer til nytt år – bruttobudsjetterte virksomheter
Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld
Kontoklasse 2 Statens kapital og gjeld
Kontogruppe 20 Virksomhetskapital
Kontogruppe 22 Annen langsiktig gjeld
Kontogruppe 23 Kortsiktige lån, obligasjonslån og gjeld til finansinstitusjoner
Kontogruppe 24 Leverandørgjeld
Kontogruppe 25 Gjeld vedrørende tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten
Kontogruppe 26 Skattetrekk og andre trekk
Kontogruppe 27 Skyldige offentlige avgifter
Kontogruppe 28 Annen kortsiktig gjeld
Kontogruppe 29 Annen kortsiktig gjeld
Eksempel – mottatt forskuddsbetaling
Kontoklasse 3 Salgs- og driftsinntekt
Kontogruppe 30 Salgsinntekt, avgiftspliktig
Kontogruppe 31 Salgsinntekt, avgiftsfri
Kontogruppe 32 Salgsinntekt, unntatt avgiftsplikt
Kontogruppe 33 Offentlig avgift vedrørende omsetning
Kontogruppe 34 Inntekt fra tilskudd og overføringer
Kontogruppe 36 Leieinntekt og annen driftsinntekt
Kontogruppe 37 Gebyrer med videre som inngår som driftsinntekt
Kontogruppe 38 Gevinst ved avgang anleggsmidler
Kontoklasse 4 Varekostnad og større utstyrsanskaffelser
Kontogruppe 40 Forbruk av råvarer og innkjøpte halvfabrikata
Kontogruppe 43 Forbruk av innkjøpte varer og tjenester
Kontogruppe 45 Fremmedytelse og underentreprise
Kontogruppe 47 Kjøp av immaterielle eiendeler og lignende (direkte utgiftsføring)
Kontogruppe 48 Kjøp av tomter, bygninger og annen fast eiendom (direkte utgiftsføring)
49 Kjøp av transportmidler, inventar og maskiner mv. (direkte utgiftsføring)
Kontoklasse 5 Lønnskostnad
Kontogruppe 50 Lønn fast ansatte
Kontogruppe 51 Lønn midlertidig ansatte
Kontogruppe 52 Fordel i arbeidsforhold
Kontogruppe 53 Annen oppgavepliktig godtgjørelse
Kontogruppe 54 Arbeidsgiveravgift, pensjonspremie o.l.
Kontogruppe 55 Annen godtgjørelse
Kontogruppe 57 Offentlige tilskudd vedrørende arbeidskraft
Kontogruppe 58 Offentlige refusjoner vedrørende arbeidskraft
Kontogruppe 59 Annen personalkostnad
Kontoklasse 6 Annen driftskostnad
Kontogruppe 61 Frakt og transport vedrørende salg og utdeling
Kontogruppe 62 Energi, brensel og vann vedrørende produksjon
Kontogruppe 63 Kostnader lokaler
Kontogruppe 64 Leie maskiner, inventar o.l.
Kontogruppe 65 Verktøy, inventar og driftsmaterialer som ikke skal føres i kontogruppe 10–12 eller 47–49
Kontogruppe 66 Reparasjon og vedlikehold
Kontogruppe 67 Kjøp av konsulenttjenester og andre fremmede tjenester
Kjøp av konsulenttjenester (konto 670 til 673)
Konto 670 Konsulenttjenester innen økonomi, revisjon og juss
Konto 671 Konsulenttjenester til utvikling av programvare, IKT-løsninger mv.
Konto 672 Konsulenttjenester til organisasjonsutvikling, kommunikasjonsrådgivning, mv.
Konto 673 Andre konsulenttjenester
Kjøp av andre fremmede tjenester (konto 674 til 679)
Konto 674 Innleie av vikarer
Konto 675 Kjøp av tjenester til løpende driftsoppgaver, IKT
Konto 676 Kjøp av lønns- og regnskapstjenester
Konto 678 Kjøp av andre fremmede tjenester og konto 679 Kjøp av andre fremmede tjenester, fortsettelse
Kontogruppe 68 Kontorrekvisita, bøker, møter og kurs
Kontogruppe 69 Telefon, porto o.l.
Kontoklasse 7 Annen driftskostnad, fortsettelse
Kontogruppe 70 Kostnad transportmidler
Kontogruppe 71 Kostnad og godtgjørelse for reise, diett, bil o.l.
Kontogruppe 73 Salg, reklame og representasjon
Kontogruppe 74 Kontingent og gave
Kontogruppe 75 Forsikringspremie, garanti og service
Kontogruppe 76 Lisenser og patenter
Kontogruppe 77 Annen kostnad
Kontogruppe 78 Tap o.l.
Kontoklasse 8 Finansposter, overføringer, periodens resultat og avregninger
Kontogruppe 80 Finansinntekt
Eksempel – Salg av aksjer
Kontogruppe 81 Finanskostnad
Kontogruppe 82 til 84 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten
Eksempel – innkrevingsvirksomhet med bokføring av fordring knyttet til innkrevingsvirksomheten
Kontogruppe 85 og 87 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten
Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning bokføres ved utbetaling
Eksempel bruttobudsjettert virksomhet – tilskuddsforvaltning med bokføring av tilsagn om tilskudd
Kontogruppe 88 Disponering - Periodens resultat (til virksomhetskapital)
Kontogruppe 89 Avregning - Resultat av periodens aktiviteter
Interne transaksjoner
Vedlegg
1. Om forvalting av økonomiregelverket
Om DFØ
Om denne rapporten
2. Unntakssøknadar
2.1 Unntakssøknadar tekne imot og handsama i 2021
3. Førespurnadar frå statlege verksemder
3.1 Førespurnadar tekne imot og handsama i 2021
Førespurnadar om etatsstyring
Førespurnadar om verksemdsstyring
Førespurnadar om transaksjonskontrollar
Førespurnadar om standard kontoplan
Førespurnadar om statlege rekneskapsstandardar (SRS)
Førespurnadar om årsrekneskap
Førespurnadar om mellomverande med statskassen
Felles standardar for bokføring og økonomisystem
Førespurnadar om oppbevaring av rekneskapsmateriale
Førespurnadar om tilskot
4. Tolkingsutsegner
5. Andre tiltak og erfaringar
5.1 Regelverksutvikling i 2021
5.1.1 Føresegnene og tre rundskriv er oppdaterte
Oppdatering av føresegnene og rundskriv R-114 som følgje av obligatorisk SRS
Rundskriv R-102 er oppdatert med endringar og gjeld frå 1. januar 2022.
Oppdatering av rundskriv R-118 som følgje av omlegginga av pensjonspremiemodellen.
5.1.2 Vurdering av tiltak for einsarta rapportering av artskonto for gebyrinntekter
5.2 Nokre erfaringar frå regelverksforvaltinga
5.2.1 Vurdering av innhald i årsrekneskap for kontantrapporterande verksemder
5.2.2 Omorganisering av statlege verksemder
5.2.3 Etats- og verksemdsstyring må tilpassast eigenart, risiko og vesentlegheit
5.3 Innhenting av kunnskapsgrunnlag
5.3.1 Forhold av gjennomgåande karakter i Riksrevisjonen sitt Dokument 1 for 2020
Hovudfunn i Dokument 1 for 2020
5.3.2 Innrapportert bruk av rekneskapsprinsipp
5.3.3 Kartlegging av korleis tilskot blir bokførte
5.3.4 Samarbeid med brukarane når vi lagar rettleiing på styringsområdet
5.3.5 Gjennomgang av rettleiingsmateriell på tilskotsområdet
5.4 Kompetansetenester
5.4.1 Rettleiingsmateriell på nett
5.4.2 Webinar og faglege nettverk
Statleg styring
Statleg rekneskapsføring
Nettverk for tilskot
5.5 Forvalting og tilgjengeleggjering av informasjon
5.5.1 Samarbeidsprosjektet Digitilskudd
5.5.2 Forvaltingsløysinga
5.6 Tiltak som følgje av koronapandemien
Oppdatering av rundskriv R-100
Anna
Fotnoter
6. Strategisk viktige enkeltoppgåver i 2022
6.1 Regelverksforvalting
Fleirårig plan for regelverksutvikling
6.2 Statleg rekneskapsføring
Standard kontoplan
Statlege rekneskapsstandardar (SRS)
Vurdere konsekvensar av at truleg så godt som alle statlege verksemder er bokføringspliktige etter bokføringslova
6.3 Styringsområdet
Bidra med kunnskap om kva vurderingar som må liggje til grunn for tilpassing av styring etter eigenart, risiko og vesentlegheit.
Tenester og rettleiing må rettast inn mot den praktiske kvardagen
6.4 Tilskotsområdet
Digitilskudd
Følgje opp tiltak frå kartlegging av rettleiingstilbodet
7. DFØ si vurdering av unntakssøknadane handsama i 2021
7.1 Unntak frå konsernkontoordninga
Søknad om unntak for å opprette valutakontoar – innvilga
Søknad om unntak for å ha bankkonto utanfor konsernkontoordninga – innvilga
To unntakssøknadar blei ikkje innvilga fordi det ikkje var behov for unntak
Søknad om unntak for å opprette ein valutakonto
Søknad om unntak for bruk av kontantkort
7.2 Unntak frå krav til transaksjonskontrollar
Søknad om unntak for å delegere og utøve budsjettdisponeringsmakt – innvilga
7.3 Unntak frå organisering av økonomioppgåver
Søknad om unntak for forskotsbetaling og unntak frå hovudmodellane for organisering av økonomioppgåve – eitt unntak innvilga, eitt unntak ikkje innvilga
7.4 Unntak frå krav til årsrekneskap
Søknad om unntak frå oppstilling av artskontorapporteringa for å leggje til ei ny overskrift – innvilga
For å gi betre informasjon om belastingsfullmakter gitt på inntektskapittel blir det søkt om å vidareføre unntak for å kunne bruke hjelpekolonnar ved oppstilling av løyvingsrapporteringa – innvilga
7.5 Unntak frå krav til årsrapport
Søknad om unntak for å utarbeide ein eigen årsrapport, og frå frist for oversending av årsrapport til departementet – to unntak innvilga
Søknad om unntak frå føresegnene om innhald i årsrapport for 2020 – innvilga
7.5.1 Unntak frå standard kontoplan for statlege verksemder
Søknad om vidareføring av dagens praksis med ein forenkla kontoplan – innvilga
7.6 Unntak som følgje av organisatorisk samanslåing
Forvalting av garantiordningar – fem unntak vidareført
Valutakonto – eitt unntak innvilga
Betalingsoppdrag og funksjonalitet i økonomisystemet – tre unntak vidareførte
SRS 1 Oppstillingsplaner – eitt unntak vidareført
Nytt unntak for garantiforvalting – eitt unntak innvilga
8. Enkelte førespurnadar grupperte etter tema
8.1 Verksemdsstyring og etatsstyring
8.2 Transaksjonskontrollar
8.3 Standard kontoplan for statlege verksemder
8.4 Årsrekneskap
8.5 Statlege rekneskapsstandardar
8.6 Mellomverande med statskassen
8.7 Forvalting av midlar for andre
8.8 Felles standardar for bokføring og økonomisystem
8.9 Oppbevaring av rekneskapsinformasjon
8.10 Delegering av fullmakt til nettobudsjettert verksemd
8.11 Nettoføringsordninga for meirverdiavgift
9. Nye tolkingsutsegner
9.1 Tolkingsutsegner om årsrekneskap
1. Fullstendigheitsprinsippet ved utarbeiding av årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder
Kva fullstendigheitsprinsippet har å seie for innhaldet i oppstilling løyvingsrapportering og oppstilling artskontorapportering
Kva fullstendigheitsprinsippet har å seie for innhaldet i noten om samanhengen mellom avrekning med statskassen og mellomverande med statskassen, note 8.
2. Innhaldet i den grunnleggjande bokføringsføresetnaden om fullstendigheit (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)
3. Innhaldet i den grunnleggjande bokføringsføresetnaden om nøyaktigheit (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)
4. Kravet om at årsrekneskapen skal gi eit dekkande bilete (årsrekneskapen for kontantrapporterande verksemder)
9.2 Tolkingsutsegn om bokføring av tilskot
9.3 Tolkingsutsegn om verksemd som har koordinatorfunksjon i prosjekt
9.4 Tolkingsutsegn om transaksjonskontroll
1. Bakgrunn, formål og avgrensing
2. DFØ – makt, interne retningslinjer og organisering
3. Førespurnadar om instruksen
3.1 Oversikt over førespurnadar vi har fått
Kort beskriving av den prinsipielle saka:
Ei kort oppsummering av svara på spørsmåla:
3.2 Beskriving av eit utval førespurnadar
Spørsmål om verkeområdet:
Spørsmål om krava til innhald:
Spørsmål om prosesskrava:
4. Samarbeid med andre aktørar
5. DFØ sitt kompetansetilbod og andre tiltak
5.1 DFØ sitt kompetansetilbod om utgreiingsinstruksen og samfunnsøkonomiske analysar
Kurstilbodet
Kompetansetenester på nettstaden til DFØ
Rådgiving, minikurs, innlegg og nettverk
5.2 DFØ si rettleiing innan styring og leiing
DFØ sitt kompetansetilbod innan styring
DFØ sitt kompetansetilbod for leiarar i staten
5.3 Ansvar for deltaking i OECD sin Regulatory Policy Committee
Fotnoter
6. Strategisk viktige enkeltoppgåver i 2022
Oppdatere DFØ sin rettleiar i samfunnsøkonomiske analysar
Oppdatere DFØ sin rettleiar til utgreiingsinstruksen
Vidareutvikle resten av DFØ sitt kompetansetilbod
Bistå med å utarbeide rettleiar om utgreiing av objekt- og infrastruktursikring
Synleggjere utgreiingsinstruksen på dei andre fagområda til DFØ og i DFØ sitt kompetansetilbod
Nettverk for regelverksforvaltning
Deltaking i OECD sin Regulatory Policy Committee (RPC)
Etablere ein plan for vidareutvikling og gjennomføring av ei ny statusmåling om etterleving av utgreiingsinstruksen
Fotnoter
1. Innledning
1.1 Formål
1.2 Målgruppe
1.3 Leseveiledning
2. Introduksjon om bruk og nytte av periodisert regnskap
2.1 Ny informasjon
2.2 Mer presis informasjon
2.3 Utvidet grunnlag
2.4 Innføring av SRS gir muligheter for merverdi
2.5 Ambisjonsnivåer
Fotnoter
3. Vurdering av ambisjonsnivå
3.1 Virksomhetens muligheter for merverdi
3.1.1 Muligheter for merverdi - Bedre regnskapsanalyser og nøkkeltall
3.1.2 Muligheter for merverdi - Bedre økonomistyring
3.1.3 Muligheter for merverdi - Bedre virksomhetsstyring
3.1.4 Vurdering og fastsettelse av ambisjonsnivå
3.2 Virksomhetens forutsetninger
3.2.1 Økonomisk egenart
3.2.2 Informasjonsgrunnlag
3.2.3 Opplegg for styring og kontroll
3.2.4 Kultur
3.2.5 Kompetanse og kapasitet
3.3 Departementets forventninger
4. Bedre regnskapsanalyser og nøkkeltall
4.1 Regnskapsanalyser av periodiserte regnskapstall
4.2 Periodiserte nøkkeltall
4.2.1 Periodiserte nøkkeltall for styring gjennom året
4.2.2 Periodiserte nøkkeltall for langsiktig styring
Fotnoter
5. Bedre økonomistyring
5.1 Inntekts- og kostnadskontroll
5.2 Realistisk budsjettering
5.3 Bevilgningskontroll
6. Bedre virksomhetsstyring
6.1 Forsvarlig forvaltning og god utnyttelse av eiendeler
6.2 «Hva koster det» informasjon
Lønnskostnader
Avskrivninger
Andre driftskostnader
6.3 Analyser av ressursbruk og prioriteringer
6.4 Analyser av ressursbruk og resultater
6.5 Analyser av økonomiske effekter
6.6 Analyser av samsvar mellom kostnader og fakturering
Fotnoter
7. DFØs tjenestetilbud for bedre styring ved bruk av periodisert regnskap
7.1 Kort om DFØs tjenestetilbud og verktøy som tilrettelegger for god styring
7.2 Ambisjonsnivå - Bedre regnskapsanalyser og nøkkeltall
7.2.1 Regnskapsanalyser av periodiserte regnskapstall
7.2.1.1 Økonomiinfo
7.2.1.2 Spørringer i Unit4 ERP
7.2.2 Periodiserte nøkkeltall
7.3 Ambisjonsnivå - Bedre økonomistyring
7.3.1 Inntekts- og kostnadskontroll
7.3.1.1 Oppfølging av budsjett og regnskap i Økonomiinfo
7.3.1.2 Oppfølging av budsjett og regnskap i Unit4 ERP
7.3.2 Realistisk budsjettering
Langtidsbudsjett
Investeringer
7.3.3 Bevilgningskontroll
Prognose og simulering
7.3.4 Et praktisk eksempel fra Statistisk sentralbyrå (SSB) - Økonomisjef Heidi Rindal Jakobsen
7.4 Bedre virksomhetsstyring
7.4.1 Forsvarlig forvaltning og god utnyttelse av eiendeler
7.4.2 “Hva koster det” informasjon
Konteringsstreng og økonomimodell
8. Begrepsoversikt
Avskrivninger
Balansen
Effektiv ressursbruk
Eiendel
Etatsstyring
Gjeld
Inntekt
Kapitalregnskap
Kontantbudsjett
Kontantprinsippet
Kontantregnskap
Kostnad
Periodiseringsprinsippet
Periodisert budsjett
Periodisert regnskap etter SRS
Periodiserte nøkkeltall
Ressursbruk
Resultatregnskapet
SRS
Statlige regnskapsstandarder (SRS)
Styringsinformasjon
Utgift
Økonomisk egenart
Vesentlighet
Forord
Sammendrag
En skrittvis utvikling der etatene er inspirert av hverandre
En mer enhetlig og styrbar etat med sterkere fagmiljøer
Regional samordning blir mer krevende
Inndelingsprinsipper og organisatoriske valg påvirker hva etatene kan oppnå
1. Innledning
1.1 Bakgrunn og problemstillinger
1.1.1 Regional statsforvaltning er fremdeles i endring
1.1.2 Vi belyser omfang, konsekvenser og muligheter
Problemstilling 1: Hva er omfanget av funksjonsbasert organisering?
Problemstilling 2: Hva er konsekvensene av å gå over til en funksjonsbasert organisering?
Problemstilling 3: Hvordan kan muligheter utnyttes og mulige ulemper kompenseres?
1.2 Metodisk tilnærming
1.2.1 Del I Bred kartlegging
1.2.2 Del II Caseundersøkelse i fire etater
Dokumentstudier
Intervjuer
1.3 Avgrensninger og begrepsavklaringer
Vekt på organisering og hva som skjer med det regionale organisasjonsleddet
Prinsipper for organisering
Pandemien kan ha påvirket innføring av ny organisasjon
Om begrepsbruk
2. Hvordan er den regionale staten organisert i dag?
1.1 Funksjonsbasert organisering og landsdekkende oppgaveløsning blir mer dominerende
1.1.1 Stadig færre etater har geografisk basert organisering
1.1.2 Fire etater har en rent funksjonsbasert organisering
1.1.3 Funksjonsorganisering i kombinasjon med geografi er mest utbredt
3. Hva er bakgrunnen og de sentrale driverne for utviklingen?
3.1 Samspill mellom etatene og departementene
3.2 Eksterne utredninger og prosesser påvirker
3.3 Digitalisering er både en sentral driver og muliggjører
3.4 Utfordringer med likebehandling, kompetanse og styrbarhet
3.5 Etatene vil bli bedre i stand til å ivareta samfunnsoppdraget
4. Hva kjennetegner en mer funksjonsbasert organisering?
4.1 Fire ulike etaters organisering
Skatteetaten
Kystverket
Statens vegvesen
Norges vassdrags- og energidirektorat (NVE)
4.1.1 Fellesfunksjoner legges dels i stab og dels i linjen
4.1.2 Etatene organiseres etter ulike inndelingsprinsipper
4.2 En mer enhetlig og styrbar etat
4.2.1 Direktoratsnivået slankes eller fjernes
Ulike konsekvenser for organisering av klagebehandlingen
4.2.2 En mer enhetlig styringsfunksjon koblet til det operative
En mer entydig vertikal styring
Toppledelsen får et bedre innblikk i det operative
4.2.3 Enklere ledelsesstruktur
4.2.4 Fortsatt desentral oppgaveløsning gjennom fjernledelse
Fjernledelse kan også styrke desentral oppgaveløsning ytterligere
4.2.5 En ny linje/stab-relasjon skaper behov for rolleavklaring
Behov for endret rolleforståelse
4.2.6 Nye samordningsbehov
Samordningsbehov på bakgrunn av inndelingskriterier
Erfaringer med nye samordningsbehov
4.2.7 Sterkere fagmiljøer
4.2.8 Generelt positive erfaringer med ny organisering
4.3 Funksjonsorganisering endrer statens regionale tilknytning
4.3.1 Etatenes tidligere lokasjoner blir opprettholdt
4.3.2 Spredning av hovedkontorfunksjoner og arbeidsplasser
4.3.3 Varierende grad av faste kontaktpunkter regionalt
4.3.4 Regional samordning oppleves som mer krevende
Mulige tiltak
4.4 Departementene ser forbedringer som følge av en mer funksjonsbasert etat
5. Analyse og vurderinger
5.1 Et typisk utviklingsforløp?
5.2 Muligheter i en funksjonsbasert organisering
5.2.1 En organisasjonsstruktur som underbygger mål og prioriteringer
5.2.2 Mer effektiv styring og ansvarsutkreving
5.2.3 Samlet vurdering av utvikling versus drift
5.2.4 Administrative funksjoner kan organiseres mer kostnadseffektivt
5.2.5 Større og mer spesialiserte fagmiljøer kan gi økt kvalitet
5.2.6 Mer likebehandling utelukker ikke brukerretting
5.3 Regional samordning har fått et vanskeligere utgangspunkt
5.4 Spørsmål til utviklingen videre
5.4.1 Stadig mer funksjonsbasert?
5.4.2 Bør direktoratbegrepet skifte innhold?
5.4.3 Er direktoratsnivået nødvendig for å sikre totrinns klagebehandling?
5.4.4 Desentral sentralisering av arbeidsplasser – på lengre sikt?
5.4.5 Behov for å delegere myndighet til lavest mulig nivå
5.4.6 Samordningsbehov krever særlig oppmerksomhet
Vedlegg
Referanser
Etatsspesifikke utredninger/evalueringer
Forord
1. Innledning
1.1. Bakgrunn
1.2. Formålet med veilederen
1.3. Aktiviteter og tidsfrister for avropsprosessen
1.4. Rammeavtalebankenes kontaktpunkter i avropsprosessen
2. Om rammeavtalene
2.1 Rammeavtalenes omfang
2.1.1. Virksomheter som har behov for å benytte betalings- og kontoholdstjenester som ikke er omfattet av rammeavtalene
2.2. Tilleggsavtalene
2.2.1. Tilleggsavtale for valutakontoer
2.2.2. Tilleggsavtaler for henholdsvis utbetalinger knyttet til statslån og betalinger knyttet til rentebytteavtaler
2.3. Rammeavtalenes varighet
2.4. Innskudd som skal holdes utenfor statens konsernkonto
3. Virksomhetens gjennomføring av minikonkurranse
3.1 Generelt om minikonkurransen
3.2. Tilgang til rammeavtalene og DFØs evalueringsmodell
3.3. Virksomhetens henvendelse til rammeavtalebankene
3.3.1. Nærmere om bruk av KGV
3.3.2. Krav til innhold i virksomhetens henvendelse til rammeavtalebankene
3.3.3. Virksomhetens produkttabell – eksempel
3.3.4. Bankenes frist til å svare på henvendelsen
3.4. Virksomhetens behandling av svar fra rammeavtalebankene
3.5. Virksomhetens tildelingskriterier ved valg av rammeavtale
3.6. Virksomhetens tildelingskriterier ved valg av tilleggsavtale for valutakontoer
3.7. Bruk av DFØs evalueringsmodell og vurdering av tildelingskriteriene
3.7.1. Vurdering med hensyn til tildelingskriteriet for pris
3.7.1.1. Beregning av transaksjonskostnader
3.7.1.2. Beregning av faste gebyrer
3.7.1.3. Beregning av vekslingsmarginer
3.7.1.4. Bruk av administrasjonsgebyr ved bankbytte
3.7.1.5. Oppsummering estimerte kostnader
3.7.2. Vurdering av kvalitet
3.7.2.1. Vekting av underliggende kriterier i evalueringsmodellen
3.7.2.2. Beregning av poeng for underliggende kriterier
3.7.3. Samlet vurdering av kvalitet og pris
3.8. Avtale med flere banker
3.9. Valg av bank og avslutning av avropsprosessen
3.9.1. Anskaffelsesprotokoll
3.9.2. Meddelelse om valg av rammeavtalebank
3.9.3. Avslutning av avropsprosessen
3.9.4. Offentlighet
4. Utfylling av avropsskjemaer
4.1 Avropsskjema
4.2. Hvem som foretar avrop
4.3. Omtale av de enkelte punktene i malene for avrop
4.4. Oppfølging av avropet på rammeavtale
4.5. Endringer av et foretatt avrop
5. Bytte av rammeavtalebank
5.1. Virksomheter som er kunde i DFØ
5.2. Virksomheter som ikke er kunde i DFØ
6. Opprettelse og avvikling av arbeidskontoer og krav til kontokoblinger
1.1. Opprettelse og avvikling av arbeidskontoer
1.2. Endring av kontokobling
Vedlegg
1. Leders beretning
2. Introduksjon til virksomheten
2.1 DFØs samfunnsoppdrag
2.2 Organisasjon og ledelse
2.3 Utvalgte hovedtall
2.4 DFØs samarbeid med andre virksomheter
Fotnoter
3. Årets aktiviteter
Koronasituasjonen i 2021
Hovedmål for DFØ
Hovedmål 1: DFØs kunder har effektiv økonomistyring
3.1.1 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om DFØs fellestjenester på økonomiområdet gir effektivitet og gevinster
3.1.2 Styringsparameter: Kundenes vurdering av om deres økonomiske data er lett tilgjengelig og gir god støtte i virksomhetsstyringen
3.1.3 Styringsparameter: Utvikling i bruken av DFØs digitaliserte løsninger
3.1.4 Utviklingstiltak for lønns- og regnskapstjenestene
Felles HR-system i staten
Selvbetjening lønnstjenester på mobil og nett
Løsning for lokale lønnsforhandlinger
Automatisering av lønnsutbetaling
Selvbetjening regnskapstjenester på mobil
Distribusjonskanal
Budsjettstyring
Utvikling av standarder
Obligatoriske statlige regnskapsstandarder (SRS)
Ny innkjøps- og fakturaløsning
Periodeavstemmingsverktøy
3.1.5 Opptak av nye kunder
3.1.6 Prioriterte tiltak
Utvidet tjenestetilbud - opptak av universitetene i Bergen, Oslo, Trondheim og Tromsø (BOTT)
Finansiering av DFØs tjenester
3.1.7 Vurderinger og analyse av utvikling for hovedmål 1: DFØs kunder har effektiv økonomistyring
Hovedmål 2: Offentlig sektor gjennomfører effektive og bærekraftige anskaffelser
3.2.1 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med DFØs digitale løsninger og tilrettelegging for digitalisering på anskaffelsesområdet
3.2.2 Styringsparameter: Grad av modenhet for bruk av digitale verktøy i offentlige anskaffelser
3.2.3 Brukernes vurdering av om DFØs tjenester på anskaffelser gir effektivitet og gevinster
3.2.4 Prioriterte tiltak
Mer effektive og profesjonelle offentlige anskaffelser
Veiledning og verktøy og kompetanseløft for gjennomføring av gode anskaffelser
Digitalisering av offentlige anskaffelser
Nordisk og europeisk samarbeid
Veiledning på prioriterte områder og markeder
Innovasjon
Bærekraftige og innovative offentlige anskaffelser
Prioriterte kategorier
Grønt kompetanseløft
Bedre tilgang til statistikk og data om grønne og innovative anskaffelser
Økt samarbeid mellom oppdragsgivere og nordisk og europeisk samarbeid
Bedre innkjøpsdata fra statlige virksomheter
Retningslinjer for kjøp av konsulenttjenester i staten
Styrking av Statens innkjøpssenter
Markedsplass for skytjenester
Innovasjon i offentlige anskaffelser - StartOff
3.2.5 Vurdering og analyse av utvikling for hovedmål 2: Offentlig sektor gjennomfører effektive og bærekraftige anskaffelser
Fotnoter
Hovedmål 3: Statsforvaltningen bygger på kunnskap, er utviklingsorientert og har god styring, organisering og ledelse
3.3.1 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med DFØs tjenester innenfor regelverksforvaltning
Aktiviteter på regelverksområdet
Statlige regnskapsstandarder
Omlegging av pensjonspremiemodellen
Regelverksutvikling
Utredningsinstruksen
Samfunnsøkonomisk analyse
Tilskudd
3.3.2 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med tjenester innenfor betalingsformidling
3.3.3 Styringsparameter: Brukernes tilfredshet med tjenester innenfor rapportering til statsregnskapet
3.3.4 Styringsparameter: Utvikling i bruk av, og brukertilfredshet med, DFØs kompetansetjenester
Styringskonferansen
Forvaltningskonferansen
3.3.5 Styringsparameter: Utvikling i bruk av, og brukertilfredshet med, støtte til statlige arbeidsgivere
3.3.6 Styringsparameter: Oppdragsgiveres vurdering av bruk og nytte av DFØs rapporter og analyser
3.3.7 Styringsparameter: Utvikling i antall lærlinger i staten
Lærlingeundersøkelsen 2021
Lærebedriftsundersøkelsen
3.3.8 Styringsparameter: Utvikling i antall traineer i staten
3.3.9 Prioriterte tiltak
En innovativ offentlig sektor
Organisering og styring av sammenhengende digitale tjenester
Organisasjonsformer i staten
Arbeidsgiverstrategi for det statlige tariffområdet
DFØs utviklingstilbud til ledere i staten
Styrking av Statens arbeidsgiverstøtte
Sekretariat for Statens arbeidsgiverråd
Kompetansetilbud til medarbeidere i staten
Tariffavsatte kompetansemidler
Statsansatteundersøkelsen og innbyggerundersøkelsen
Statsansatteundersøkelsen
Innbyggerundersøkelsen
Strategi for departementsfellesskapet
Inkluderingsdugnaden
Tallgrunnlag om ansettelsesforhold og lønn i staten
Produksjon og bruk av data for effektiv ressursbruk
Bedre bruk av offentlige ressurser i budsjettprosessen
3.3.10 Andre tiltak på området
Nordisk utvekslingsordning
3.3.11 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 3: Statsforvaltningen bygger på kunnskap, er utviklingsorientert og har god styring, organisering og ledelse
Fotnoter
Hovedmål 4: Offentligheten kan enkelt ta i bruk informasjon om resultater og ressursbruk i forvaltningen
3.4.1 Styringsparameter: Utvikling i bruk av, og brukertilfredshet med, statsregnskapet.no og publiserte månedsregnskap på DFØs nettside
3.4.2 Styringsparameter: Utvikling i bruk av DFØs nettside for rapporter og statistikk
3.4.3 Andre tiltak på området
Utvikling i antall ansatte i statsforvaltningen
Digitilskudd - Digital oversikt over statlige tilskudd til frivillig organisasjoner
Nettsted for kunnskapsdokumenter
3.3.4 Vurdering og analyse av utviklingen for hovedmål 4: Offentligheten kan enkelt ta i bruk informasjon om resultater og ressursbruk i forvaltningen
Resultatmatrise for styringsparametere
Resultatmatrise for hovedmål 1
Resultatmatrise for hovedmål 2
Resultatmatrise for hovedmål 3
Resultatmatrise for hovedmål 4
Ressursbruk 2021
3.6.1 Ressursbruk for lønns- og regnskapstjenestene
3.6.2 Ressursbruk for styring, organisering og ledelse
3.6.3 Ressursbruk for offentlige anskaffelser
3.6.4 Nøkkeltall fra årsregnskapet
Samlet tildeling
Bevilgningsandel
Utnyttelsesgrad post 01-29
Drift
Lønn
Fotnoter
Andre føringer og prioriterte tiltak
3.7.1 Helhetlig utvikling av DFØs fagområder
3.7.2 Statlig støtte til personer uten bankkonto
3.7.3 Samarbeid mellom DFØ og Digitaliseringsdirektoratet
3.7.4 Samordning og digitalisering av arkivfunksjonen i staten
4. Styring og kontroll i virksomheten
4.1 Effektiv drift og produktivitetsutvikling
4.2 Internkontroll og risikostyring
4.3 Sikkerhet og beredskap
Hendelser
Sårbarheter
4.4 Behandling av personopplysninger
4.5 Oppfølging av saker fra Riksrevisjonen
4.6 Bemanning og personalforvaltning
Rapportering i henhold til SSBs statistikk
Rapportering i henhold til DFØs lønns- og personalsystem
Ansatte i sentralforvaltningen
Utvikling fra 2017 til 2021
Utvikling fra 2020 til 2021
Kjønnssammensetning i DFØ
Likestilling og mangfold
Ufrivillig deltid
Lønnsforskjeller mellom kvinner og menn
Turnover
Tilgang på kompetanse for 2021
Sykefravær
Status for inkluderingsdugnaden i DFØ
Lærlinger
4.7 FNs bærekraftsmål
Offentlige anskaffelser
Delmål 8.2: Øke den økonomiske aktiviteten gjennom diversifisering, teknologisk modernisering og innovasjon
Delmål 13.2: Innarbeide tiltak mot klimaendringer i politikk, strategier og planlegging på nasjonalt nivå
Delmål 12.7 Fremme bærekraftige ordninger for offentlige anskaffelser, i samsvar med de enkelte landenes politikk og prioriteringer
Arbeid og utdanning
Delmål 8.6: Redusere andelen unge som verken er i arbeid eller under utdanning eller opplæring
Tilgang til offentlig informasjon
Delmål 16.10: Sikre allmenn tilgang til informasjon og beskytte grunnleggende friheter
Miljøtiltak i egen virksomhet
Delmål 12.5: Betydelig redusere avfallsmengden gjennom forbud, reduksjon, gjenvinning og ombruk
Fotnoter
5. Vurdering av fremtidsutsikter
6. Årsregnskap
Bekreftelse
Vesentlige forhold ved årsregnskapet
Bevilgningsrapportering
Artskontorapportering
Virksomhetsregnskapet
Revisjonsordning
Les prinsippnote for årsregnskapet, bevilgningsrapportering og artskontorapportering
Forord
1. Innledning
1.1 Bakgrunn og problemstillinger
2. Utfordringer og sentrale føringer
2.1 Verdens beste forvaltning?
2.2 Trekk ved samfunnsutviklingen
2.3 Sentrale policy-dokumenter
2.3.1 Vi må få mer ut av ressursene i offentlig sektor
2.3.2 Helhetlig og effektiv forvaltningsutvikling
2.3.3 En digital offentlig sektor
2.3.4 Kultur, kompetanse og ledelse
2.4 Hva kjennetegner utfordringene?
3. Erfaringer med endringsprosesser
3.1 Utviklingstrekk og drivkrefter
3.1.1 Økt bruk av selskapsorganisering og behov for mer tverrgående styring
3.1.2 Mindre statlig tilstedeværelse regionalt
3.1.3 Fra geografi til funksjon som organisasjonsprinsipp
3.1.4 Statlige arbeidsplasser sentraliseres til regionsentra, men ikke mot de største byene
3.1.5 Digitalisering utfordrer etablerte arbeidsprosesser og strukturer
3.1.6 Økt vekt på tverrgående utfordringer
3.2 Erfaringer med ledelsesutvikling
3.3 Erfaringer med endringsprosesser og reformer
3.3.1 Lykkes vi med store reformer?
3.3.2 Hva kjennetegner en vellykket endringsprosess?
Grundige analyser i forkant
Klare mål og tydelig avklarte roller mellom politisk og administrativt nivå
God ledelse er viktig for å lykkes med fornying
IKT som verktøy for fornying
Involvere brukere og tilsatte tidlig i prosessen
3.3.3 Reformer kan skape økt kompleksitet og styringsutfordringer: Evaluering av Jernbanedirektoratet
3.4 Hva kan gjøres for å sikre god styring og samordning av endringsprosesser?
3.4.1 Departementene må være mer aktive og mindre detaljerte i sin styring
3.4.2 Ordinær styring bør suppleres med mer dialog og samhandling
3.4.3 Samordning er mulig, men krever bevisst styring
Bakgrunn og mål for prosjektet
Rammebetingelser som kan hemme samordningen
Samordningsmekanismer og virkemidler for å fremme samordningen
3.4.4 Samordning er viktig, men har en kostnad og er ikke løsningen på alt
Erfaringer med styring og samordning under Koronapandemien
Koronakommisjonen NOU 2021:6
4. Nye tilnærminger/rammeverk for forvaltningsutvikling
4.1 Økt vekt på helhet
4.1.1 Ny syntese
4.1.2 Mission-tilnærming
4.1.3 Er det behov for nye mer helhetlige tilnærminger til forvaltningsutvikling?
4.2 Eksempler på bruk av nye arbeidsmåter i forvaltningen
4.2.1 Kontinuerlig forbedring og digital transformasjon
4.2.2 Brukeren i sentrum
4.2.3 «Sammen for felleskapet» som kundeløfte
4.2.4 Smidige metoder
4.2.5 Fremtidsmetodikk
4.2.6 Testing og utprøving
4.2.7 Tverrfaglige samarbeid mellom offentlig, privat og frivillig sektor
5. Refleksjoner: Kunnskap er nøkkelen
6. Kilder
Rapporter fra Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi)
Rapporter og notater fra Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ)
Stortingsmeldinger
Andre offentlige dokumenter
Lenker til referansene for nye arbeidsmåter i kapittel 4
Sammendrag
1. Innledning
1.1 Bakgrunn – fra papirarkiv til digitale data 1
1.2 Innfallsvinkel og metode
1.2.1 Hovedproblemstillinger
1.2.2 Datainnsamling
Dialog med relevante aktører og referansegruppe
Intervjuer
1.2.3 Vår vurdering av datagrunnlaget
1.2.4 Struktur på rapporten
2. Et omfattende regelverk
Noark-standarden
3. Spredt ansvar, få systemleverandører
3.1 Ansvaret er spredt på mange aktører
3.1.1 Egne enheter for arkiv- og dokumentasjonsforvaltningen, men mye av arbeidet gjøres ute i virksomheten
3.1.2 Felles tjenesteleverandører gir noen gevinster
3.1.3 Stor spredning i arkiv- og fagsystemer
4. Store forventninger til framtiden
4.1 Samordning av teknologi er mer enn organisatoriske grep
4.2 Ønsker ny teknologi velkommen
En forventning om mer sentral tilrettelegging
5. To til fire prosent brukes på dokumentasjonsforvaltning
5.1 Arkivårsverksinnsats avtar med virksomhetsstørrelse
5.2 Årlige driftskostnader per årsverk avtar med virksomhetsstørrelse
5.3 Tidligere undersøkelser supplerer våre beregninger
6. Økt digitalisering og endret tankesett er viktig
6.1 Nødvendig fornyelse pågår, men halter
6.1.1 Dagens regelverk og tilgjengelige løsninger bremser nødvendig fornyelse og digitalisering
6.1.2 Kan økt samordning gi gevinst?
6.2 Ny helhetlig tilnærming til digitalisering av dokumentasjonsforvaltningen
Innebygd dokumentasjon for Helseanalyseplattformen
Slik fungerer det i dag
Innebygd dokumentasjon i nyttkonkurransegjennomføringsverktøy
Innebygd arkivering
6.3 Mulige veier for økt samordning av dokumentasjonsforvaltningen
6.3.1 Fellestjenester for dokumentasjonsforvaltning gir sterkere fagmiljøer og mer tverrfaglighet
Generelt om fellestjenesteleverandører
Fellestjenester basert på sektor
Fellestjenester basert på type virksomhet
6.3.2 Ny nasjonal leverandør av tjenester for dokumentasjonsforvaltning
6.4 Behov for bedre koordinering av fagansvaret for dokumentasjonsforvaltning?
6.5 Økt digitalisering vil sannsynligvis gi effektiviseringsgevinster på sikt
6.5.1 Vanskelig å anslå gevinster av effektivisering av dokumentasjonsforvaltningen
6.5.2 Økt digitalisering kan gi bedre dokumentfangst og mer effektiv ressursbruk
6.5.3 Effektiviseringspotensialet ved samordning er begrenset
7. Oppsummering og veien videre
Det må bli enklere å dokumentere arbeid og arbeidsprosesser
Dokumentasjonsforvaltning må bli en del av de digitale arbeidsprosessene
God dokumentasjonsforvaltning krever prioritering, riktig kompetanse, og bedre samordning av sentrale aktører
DFØ anbefaler at regelverk og kompetanse i større grad tilpasses nye digitale arbeidsprosesser og innovasjonstiltak
Litteraturliste
Ordliste
Innledning
Årsregnskap
Resultatregnskapet
Driftsinntekter
Inntekt fra bevilgninger
Inntekt fra tilskudd og overføringer
Inntekt fra gebyrer
Salgs- og leieinntekter
Andre driftsinntekter
Driftskostnader
Varekostnader
Lønnskostnader
Avskrivninger på varige driftsmidler og immaterielle eiendeler
Nedskrivninger av varige driftsmidler og immaterielle eiendeler
Andre driftskostnader
Finansinntekter og finanskostnader
Finansinntekter
Finanskostnader
Avregninger og disponeringer
Avregnet med statskassen (bruttobudsjetterte)
Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten
Avgifter og gebyrer direkte til statskassen
Avregning med statskassen innkrevingsvirksomhet
Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten
Tilskudd til andre
Avregning med statskassen tilskuddsforvaltning
Balansen
Eiendeler
Statens kapital og gjeld
Statens kapital
Virksomhetskapital
Avregninger
Avregnet med statskassen (bruttobudsjetterte)
Gjeld
Avsetning for langsiktige forpliktelser
Avsetninger langsiktige forpliktelser
Annen langsiktig gjeld
Øvrig langsiktig gjeld
Kortsiktig gjeld
Leverandørgjeld
Skyldig skattetrekk
Skyldige offentlige avgifter
Avsatte feriepenger
Mottatt forskuddsbetaling
Annen kortsiktig gjeld
Noter
Note 1 – Driftsinntekter
Inntekt fra bevilgninger
Hva er inntekt fra bevilgning for en bruttobudsjettert virksomhet?
Motsatt sammenstilling
Forenkling
Inntekt fra tilskudd og overføringer
SRS 9 Transaksjonsbaserte inntekter
Inntekt fra gebyrer
Salgs- og leieinntekter
Andre driftsinntekter
Note 2 – Lønnskostnader
Note 3 – Immaterielle eiendeler
Note 4 – Varige driftsmidler
Note 5 – Andre driftskostnader
Note 6 – Finansinntekter og finanskostnader
Note 7 – Sammenheng mellom avregnet med statskassen og mellomværende med statskassen (bruttobudsjetterte virksomheter)
Hva er avregnet med statskassen?
Del A) Forklaring til at periodens resultat ikke er lik endring i avregnet med statskassen i balansen (kongruensavvik)
Del B) Forskjellen mellom avregnet med statskassen og mellomværende med statskassen
Kolonnen Spesifisering av bokført avregning med statskassen
Kolonnen Spesifisering av rapportert mellomværende med statskassen
Sammenheng mellom kolonnene
Note 8 – Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten
Note 9 – Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten
Note 10 – Investeringer i aksjer og andeler
Note 11 – Beholdninger av varer og driftsmateriell
Note 12 – Kundefordringer
Note 13 – Opptjente, ikke fakturerte inntekter / Mottatt forskuddsbetaling
Opptjente, ikke fakturerte inntekter
Mottatt forskuddsbetaling
Note 14 – Andre kortsiktige fordringer
Note 15 – Bankinnskudd, kontanter og lignende
Note 16 – Annen kortsiktig gjeld
Bevilgnings- og artskontorapportering
Generelt og pålogging
Pålogging
Startsiden
Fem områder
Alternative visninger
Generell bruk og utvalg
Fire kategorier
Analyser
Rapporter
Utvikling
Detaljer
3.1 Valg via filter
Tid- og periodevalg
Medarbeiderutvalg
Tilleggsvalg for rapporten
Valg via grafer
Valg via tabeller
Valglinjen
Skjermstørrelse og ulik oppløsning
Eksportere data
Lagre utvalg
Analyse- og rapportområder
Personal
Beregning av snitt og median på alder og ansiennitet:
Aldersgruppering:
Ansiennitetgruppering:
Medarbeiderlisten:
Likestilling
Periodevalg
Beregninger
Likestillingsskjema
Utvalg
Medarbeidergrupper:
Medarbeiderundergrupper:
Lønnartene som inngår i beregningsgrunnlaget for lønn er:
Andre bemerkninger:
Organisasjon
Års- og månedsverksanalyse
I tillegg er følgende grupper ekskludert:
MG/MUG Utvalg valglisten
Lønn
Medarbeidergrupper:
Medarbeiderundergrupper:
Lønnartene som inngår i beregningsgrunnlaget for lønn er:
Lønnsutvikling
Medarbeidergrupper:
Medarbeiderundergrupper:
Fravær
Beregning
Andel fravær i dagsverk
Fraværsdager i dagsverk fordelt på fraværstyper
Fraværsoversikt
Fraværslisten
Fraværskvoter
Ferieoversikt
Sykefravær
Sykt barn
Egenmeldt sykefravær
Antall fravær etter fraværets lengde
Arbeidsrelaterte fravær
Beregningsmåte
Tid
Overtidsanalyse
Tidslipp
Logg over registrert arbeidstid
Reise og utgiftsrefusjon
Reiseanalyse
Reisedetaljer
Reiserapport
Utgiftsrefusjoner
Vanlige spørsmål
Forord
Oppsummering og anbefalinger
Politiets måloppnåelse er størst når det gjelder målet om sterkere fagmiljøer som kan håndtere de mest alvorlige sakene
Målet om økt tilstedeværelse og synlighet lokalt er så langt ikke nådd
Det tar tid og ressurser å få ny organisering og reformtiltakene til å virke etter hensikten
Videreutvikling av kommune-politisamarbeidet må skje i tett dialog med den enkelte kommune
Det må vurderes hvordan politiet kan bli mer synlig og tilstedeværende
Innbyggernes muligheter for kontakt med politiet bør forbedres
Utvikling og bruk av digitale løsninger, arbeidsprosesser og tjenester må forseres
Politidistriktene må få til mer samarbeid på tvers av distriktsgrensene
Styringen av politiet må bli mer overordnet og langsiktig
1. Oppdrag og mandat for evalueringen
1.1 Mål for evalueringen
1.2 Analysemodell
2. Våre vurderinger og anbefalinger
2.1 Strukturendringer medfører stort politisk engasjement
DFØ anbefaler
2.2 Stort behov for utvikling av sentrale digitale tjenester og løsninger
2.2.1 Digitalisering er politiets største utfordring
2.2.2 Det er fortsatt krevende å se de seks funksjonene i sammenheng
2.2.3 Fortsatt behov for å vurdere arbeids- og ressursfordeling mellom FDE og GDE
2.2.4 Behov for mer samarbeid på tvers av distriktsgrensene
DFØ anbefaler
2.3 Ulike oppfatninger av hva som er viktig også i politiet
2.3.1 Store ledergrupper og mange ledernivåer gir stort kontrollspenn
2.3.2 Fortsatt behov for å utvikle lederroller og ledelsesprosesser
2.3.3 Fortsatt reformskepsis hos politiansatte
DFØ anbefaler
2.4 Styring og ledelse av og i etaten må gi handlingsrom og åpne for ulik tilpasning
2.4.1 Målkonflikter og ressursknapphet er fortsatt utfordrende
2.4.2 Styringen av etaten er ikke i tråd med prinsippene for mål- og resultatstyring
Detalj- og aktivitetsstyring kan gi målforskyvning
PODs direktoratsrolle bør tydeliggjøres
2.4.3 Det tar tid å endre tjenesteinnhold og arbeidsformer
DFØ anbefaler
2.5 Fagmiljøene er styrket, men lokal tilstedeværelse er utfordrende
2.5.1 Vanskelig å vurdere resultatene på straffesakssiden
2.5.2 Det er etablert mer robuste fagmiljøer
2.5.3 Mye godt samarbeid politi-kommune – form og innhold varierer
Politirådene fungerer i hovedsak godt, men kan bli mer strategiske
Viktig at politikontaktene har tilstrekkelig myndighet og lokal forankring
Samarbeidsavtalene vektlegges ulikt
2.5.4 Lokal tilstedeværelse er krevende for politiet
Lokal tilstedeværelse handler om tilgang på polititjenester, arbeidsplasser og distriktspolitikk
2.5.5 Tilstedeværelse på nett kan supplere, men ikke erstatte telefonkontakt og fysisk tilstedeværelse
DFØ anbefaler
3. Status for gjennomføring av reformen
3.1 Økte budsjetter, men vekst i personell og EBA påvirker etatens handlingsrom
3.1.1 Økonomi og ressursforvaltning
3.1.2 EBA og en aldrende bilpark utfordrer budsjettrammene
3.1.3 Økende andel politiårsverk i etaten
3.1.4 Politiårsverksveksten i politiet størst på GDE-nivå
3.1.5 Namsmannsfunksjonen og ansvaret for sivile saker omorganiseres
3.1.6 Områdegjennomgangen dokumenterer mye og til dels detaljert styring av og i etaten
3.2 Kvalitetstiltak videreføres – digitaliseringstiltak henger etter
3.2.1 De seks funksjonene bidrar til bedre kvalitet
Etterretning gir bedre beslutningsgrunnlag
Politidistriktene har organisert FSI på ulike måter, både når det gjelder oppgaver og kompetanse
Felles tjenestekontor (FTK) har fortsatt ikke funnet sin form
Operasjonssentralene (OPS) er blitt mer profesjonelle
Politipatruljen jobber mer kunnskapsbasert
3.2.2 Politiråd, politikontakt og samarbeidsavtaler bidrar til mer strukturert samarbeid
Politirådet er en arena for det strategiske samarbeidet mellom politi og kommune
Politikontaktordningen er det praktiske bindeleddet mellom politi og kommune
Avtalene og avtaleprosessene varierer mye mellom politidistrikt og kommuner
3.2.3 Tiltak i etterforskningsløftet videreføres som linjeoppgaver
3.2.4 Forebygging er politiets hovedstrategi
Forebygging skal bidra til at politiet er i forkant av kriminaliteten
Tradisjonelle oppfatninger preger ofte det lokale forebyggende politiarbeidet
3.2.5 Krevende å bygge kultur og utvikle ledelse i de nye distriktene
3.2.6 Politiet henger etter på digitaliseringsområdet
3.3 Både reform og covid-19 innvirker på politiets straffesaksbehandling
3.3.1 Fortsatt nedgang i anmeldte lovbrudd
3.3.2 Positiv restanseutvikling
3.3.3 Politiet som helhet innfrir krav til responstid – noe avvik på distriktsnivå
3.3.4 Uniformert politi og sosiale medier skal bidra til «et synlig politi»
Politiets synlighet og lokale tilstedeværelse er omdiskutert
Alle politidistriktene har digitale nettpatruljer, men åpningstid og aktivitet varierer
3.3.5 Politiansatte trives på jobb, men er skeptiske til reformen
3.3.6 Politiansatte er mest fornøyd med nærmeste leder
3.3.7 Politiet er ikke gode nok når det gjelder digital kriminalitet
3.4 Innbyggernes tillit til politiet og opplevd trygghet er høy – variasjoner på tvers av distrikter og kommunestørrelse
3.4.1 Innbyggernes tillit til politiet er høyere i 2020 enn i 2019
3.4.2 Innbyggernes opplevde trygghet varierer fra distrikt til distrikt
3.4.3 Kommuner og innbyggere ønsker primært fysisk tilstedeværelse
Metode og datagrunnlag
Dokumentstudier
Intervjuer
Spørreundersøkelser
Medieanalyse
Referansegruppe
Styrker og svakheter ved metoden og datagrunnlaget
Forkortelser
Dokument- og referanseliste
Innledning
1.1 Formål
1.2 Departementets overordnede ansvar
1.3 Begrepsbruk og avgrensninger
Bevilgningsoppfølging
2.1 Roller og ansvar
2.2 Ulike behov for informasjon om bevilgninger
Informasjonsbehovet må vurderes ut fra flere forhold
Flere kilder til informasjon om bevilgninger
2.3 Systematisk bevilgningsoppfølging
Virksomheten informerer om avvik og tiltak
Departementets systematiske bevilgningsoppfølging
Bevilgningsoppfølging med årets og forrige års regnskapstall
Bevilgningsoppfølging med årets regnskapstall og budsjett
Forvaltningsløsningen
Dialog om effektiv ressursbruk
3.1 Roller og ansvar
3.2 Ulikt behov for informasjon om ressursbruk og resultater
Informasjonsbehovet må vurderes ut fra flere forhold
Flere kilder til informasjon om ressursbruk og resultater
3.3 Analyser av virksomhetens ressursbruk
Regnskapsmessig grunnlag for å analysere ressursbruk - kontantprinsippet
Regnskapsmessig grunnlag for å analysere ressursbruk - regnskap etter SRS
Eksempler på merverdi med periodisert regnskap etter SRS
3.4 Effektiv ressursbruk
Formålseffektivitet
Produktivitet
3.5 Prosess for dialog om effektiv ressursbruk
Forslag til aktiviteter – prosess for en god dialog om effektiv ressursbruk
Nyttige hjelpemidler
Innledning
Leseveiledning
Spørsmål og kontaktinformasjon
Fotnoter
1. Formål, virkeområde og ansvar
1.1 Formål
1.1.1 Hva er formålet med utredningsinstruksen?
1.2 Virkeområde
1.2.1 Hva er virkeområdet til utredningsinstruksen?
1.2.2 Hva er unntatt fra utredningsinstruksen
Eksempler
1.2.3 Forholdet til økonomiregelverket i staten
1.3 Ansvar for utredning
1.3.1 Hvem har ansvaret for utredningen?
1.4 Fravikelse av instruksen
1.4.1 Når kan instruksen fravikes?
Eksempler
1.5 Ansvar for instruksen
1.5.1 DFØ har ansvar for å veilede om denne instruksen
1.5.2 Hvem kan svare på spørsmål?
2. Krav til innhold i beslutningsgrunnlaget
2.1 Minimumskravene til utredning
2.1.1 Hva er minimumskravene til utredning?
2.1.2 Hvordan besvare de seks spørsmålene?
Spørsmål 1: Hva er problemet, og hva vil vi oppnå?
Hva er problemet?
Mål – hva vil vi oppnå?
Spørsmål 2: Hvilke tiltak er relevante?
Spørsmål 3: Hvilke prinsipielle spørsmål reiser tiltakene?
Spørsmål 4: Hva er de positive og negative virkningene av tiltakene, hvor varige er de, og hvem blir berørt?
Spørsmål 5: Hvilket tiltak anbefales, og hvorfor?
Fordelingsvirkninger:
Prinsipielle hensyn:
Avveininger og anbefaling:
Spørsmål 6: Hva er forutsetningene for vellykket gjennomføring?
Andre som kan bistå med veiledning
2.1.3 Evaluering
2.2 Omfang og grundighet
2.2.1 Hva menes med kravet om forholdsmessighet?
Viktige prinsipielle spørsmål krever grundigere utredning
Jo større man forventer at virkningene skal bli, desto grundigere skal utredningen være
Stramme tidsrammer kan gjøre det nødvendig med mindre grundige utredninger
Tilleggskriterier
2.2.2 Hvordan finne et passende utredningsnivå?
2.2.3 Når er det krav om å gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse?
Fotnoter
3. Tidlig involvering, foreleggelse og høring
3.1 Tidlig involvering
3.1.1 Hvordan gjennomføre tidlig involvering?
3.1.2 Hvordan organisere utredningsarbeidet og eventuelt opprette utvalg?
3.1.3 Behandling av sak i regjeringskonferanse
3.1.4 Statlige konsultasjonsordninger
3.2 Foreleggelse for høring
3.2.1 Foreleggelse for departementene
3.2.2 Meldinger og proposisjoner
3.3 Høring
3.3.1 Hva skal på høring og hvordan skal høringen gjennomføres?
Norges forpliktelser etter WTO-avtalene
3.3.2 Hvor lang skal høringsfristen være?
3.3.3 Om høring i Norge av forslag til nytt EU-regelverk
3.3.4 Om EØS-høring av norsk regelverk
Høring av tekniske regler
Høring av krav til tjenestevirksomhet
3.3.5 Når er det krav om ny høring?
3.3.6 Når kan høring unnlates, og av hvem?
EØS- og Schengen-saker
4. Lover og forskrifter
4.1 Utforming av lovforslag og forskrifter
4.2 Foreleggelse for Justis- og beredskapsdepartementet
4.3 Regelrådet for næringslivet
4.4 Foreleggelse for berørte departementer
4.5 Lovteknisk gjennomgåelse
4.6 Ikrafttredelse av lover og forskrifter
4.7 Kunngjøring av forskrifter, ikrafttredelse av lover og sanksjoner av lovvedtak
5. EØS- og Schengen-saker
5.1 Ansvarsfordeling i EØS- og Schengen-saker
5.2 Medvirkning
5.3 Forankring og samordning
5.4 Norske interesser og posisjoner
5.4.1 Spesialutvalg for EØS-saker
5.4.2 Spesialutvalg for Justis- og innenrikssaker
5.5 Innlemmelse og gjennomføring av regelverk
5.5.1 Fra EU-regelverk til EØS-regelverk
Vurdering av EØS-relevans
Vedtak om innlemmelse av rettsakter i EØS-avtalen
Gjennomføring i norsk rett
5.6 EØS- og Schengen-notater
5.7 Saker mellom Norge og EFTAs overvåkningsorgan og innlegg i andre saker for EFTA-domstolen og EU-domstolen
5.7.1 Saker mellom Norge og ESA (traktatbruddsaker)
Åpningsbrev
Grunngitt uttalelse
Sak for EFTA-domstolen
Foreleggelse i sivile saker der staten er part
Norske innlegg i andre saker for EFTA-domstolen og i saker for EU-domstolen
Fotnoter
Internkontroll i statlige virksomheter
Ansvar for internkontroll
Tre spørsmål er grunnleggende:
2.1 Hva er internkontroll?
Eksempler på internkontrolltiltak
Målrettet, effektiv og pålitelig
2.2 Hvorfor er det nødvendig med internkontroll?
Effektiv internkontroll
Kontinuerlig forbedring
Systematikk og kvalitet
Unngå fallgruver
2.3 Hva betyr dette for deg som leder?
Risikotoleranse
Internkontrollansvarlig
Oppfølging/etterlevelse
Integrering i styringsprosessene
Har ledelsen:
Fotnoter
Etablere effektiv internkontroll
Virksomhetens internkontrollsystem
3.1 Etabler et fundament
Formelt og uformelt miljø må virke sammen
Tydeliggjør myndighet, roller og ansvar
Dokumenter internkontrollen
Tilpass kommunikasjonsflyten til behovet
3.2 Etabler en metode
Planlegg med rammer og ressurser
Vurder risiko på alle nivåer
Utform risikoreduserende tiltak
Gjennomfør nye tiltak på en god måte
Følg opp effekt, og driv kontinuerlig forbedring
Rapporter resultater fra oppfølgingen til riktig nivå og rett tid
Fotnoter
Innledning
Kort om veilederen
Formål
Målgruppe
Avgrensninger
Fotnoter
Hva er internkontroll?
2.1 Krav til internkontroll i statlige virksomheter
2.2 Hva forstår vi med begrepet internkontroll?
2.2.1 Målrettet og effektiv drift
2.2.2 Pålitelig rapportering
2.2.3 Overholdelse av lover og regler
2.3 Hvorfor er det nødvendig med internkontroll?
Internkontroll bidrar til kvalitet og effektivitet
Forebygger feil og negative hendelser
Bidrar til kontinuerlig forbedring
Bedrer evnen til å meste utfordringer
Fotnoter
Hvordan etablere internkontroll?
Metode – internkontrollprosess i seks steg
Internkontroll som årlig prosess i virksomheten
3.1 Etabler et fundament for internkontroll
Relevante verktøy
3.2 Styrings- og kontrollmiljø
3.2.1 Formelt og uformelt miljø må virke sammen
3.2.2 Gjelder både leder og medarbeidere
3.2.3 Dokumentasjon av internkontrollen
Dokumentasjon av etablert internkontroll
Dokumentasjon av gjennomført internkontroll
3.2.4 Organisering av internkontrollarbeidet
Førstelinje-, andrelinje- og tredjelinjeforsvar
3.3 Informasjon og kommunikasjon
Hvordan utføre internkontroll?
4.1 Planlegging
4.1.1 Ambisjonsnivå og overordnet status for internkontrollen
Kjennetegn på effektiv internkontroll
4.1.2 Rammer og ressurser for internkontrollarbeidet
4.1.3 Oppsummering
Relevante verktøy i planleggingsfasen:
4.2 Risikovurdering
4.2.1 Etablere et grunnlag for risikovurderingen
4.2.2 Gjennomføre risikovurderinger
4.2.3 Vurdere behov for tiltak og/eller oppfølging
4.2.4 Oppsummering
Relevante verktøy knyttet til risikovurdering:
4.3 Utforming
4.3.1 Identifisere aktuelle tiltak
4.3.2 Vurdere, prioritere og beslutte tiltak
4.3.3 Utforme og dokumentere besluttede tiltak
4.3.4 Oppsummering
4.4 Implementering
4.4.1 Vurdere behovet for implementeringsaktiviteter
4.4.2 Vurdere faktorer av betydning for en vellykket implementering
Forankring, holdninger og atferd
Informasjon, kommunikasjon og tilgjengeliggjøring
Kompetanse, ferdigheter og kapasitet
Verktøy og systemstøtte
4.4.3 Oppsummering
4.5 Oppfølging
4.5.1 Ledelsen har hovedansvaret
Organisering av arbeidet
4.5.2 Vurdere om internkontrollen etterleves og gir ønsket effekt
Løpende oppfølging
Frittstående oppfølging
4.5.3 Bruke informasjon fra oppfølgingen til styring, læring og forbedring
4.5.4 Oppsummering
Relevante verktøy:
4.6 Rapportering
4.6.1 Rapportere resultater til rett nivå og til rett tid
4.6.2 Integrere internkontroll-rapporteringen med øvrig rapportering
4.6.3 Oppsummering
Relevante verktøy:
Fotnoter
Gjennomgangseksempel
5.1 Eksempel planlegging
5.1.1 Ambisjonsnivå og overordnet status for internkontrollen i FYSetat
5.1.2 Ressurser og rammer knyttet til arbeidet med internkontroll
5.2 Eksempel risikovurdering
5.2.1 Etablere et grunnlag for risikovurdering
Mål og krav på virksomhetsnivå
Mål og krav på lavere nivåer
Oversikt over FYSetats prosesser
5.2.2 Gjennomføre risikovurderinger
Risikovurdering på virksomhetsnivå
Risikovurdering på lavere nivåer
5.2.3 Vurdere behov for tiltak og/eller behov for oppfølging
Vurdere behov for tiltak på virksomhetsnivå
Vurdering av behov for tiltak – lavere nivåer
5.3 Eksempel utforming
5.3.1 Identifisere aktuelle tiltak
Identifisere tiltak på virksomhetsnivå
Identifisere tiltak på lavere nivåer
5.3.2 Vurdere, prioritere og beslutte tiltak
Vurdere, prioritere og beslutte tiltak på virksomhetsnivå
Vurdere, prioritere og beslutte tiltak på lavere nivåer
5.3.3 Utforme og dokumentere besluttede tiltak
Utforme og forbedre på virksomhetsnivå
Utforme og forbedre på lavere nivåer
5.4 Eksempel implementering
Implementering på virksomhetsnivå
Implementering på lavere nivåer
5.5 Eksempel oppfølging
5.5.1 Vurdering av om internkontrollen etterleves og gir ønsket effekt
Oppfølging av risikoer på virksomhetsnivå
Oppfølging på lavere nivåer
5.5.2 Bruk av informasjon fra oppfølgingen til styring, læring og forbedring
5.6 Eksempel rapportering
5.6.1 Rapportere resultater knyttet til internkontroll til rett nivå og til rett tid og integrere rapporteringen med øvrig rapportering
Rapportering på lavere nivåer
Rapportering på virksomhetsnivå
Fotnoter
Om veilederen
Avklare internrevisjonens formål, roller, rammer og ressurser
Organisering
Internrevisjonens plassering i virksomheten
Skriftlig internrevisjonsinstruks
Håndtering av uenighet
Ulike måter å anskaffe en internrevisjon på
Kompetanse og revisjonsplaner
Internrevisjonens virkeområde
Internrevisjonens kompetanse- og ressursbehov
Kompetanse og egenskaper
Ressurser
Faglig frihet
Årlig revisjonsplan og årsrapport
Bruk av anerkjente standarder
Bruk av standarder for internrevisjon
Informasjon fra virksomheten
Departementets dialog med virksomheten
Offentlig innsyn
Kommunikasjon med Riksrevisjonen
Retningslinjer og prosedyrer
Intern forankring og kommunikasjon
Innledning
Er vi på trygg grunn?
Leseveiledning
Hvordan lese denne veiledningen
Innhold i del 1
Innhold i del 2
Del 1: Hva er internrevisjon?
Hva er internrevisjon?
Definisjon av internrevisjon
Bekreftelsestjenester og rådgivningstjenester
Internkontroll i internrevisjonen
Revisjon på operasjonelt og strategisk nivå
Internrevisjonens rolle og plassering i virksomheten
Førstelinjekontroll
Andrelinjekontroll
Tredjelinjekontroll
Fjerdelinjekontroll
Standarder for internrevisjon
Ulike modeller for internrevisjon
Hva er spesielt med internrevisjon i staten?
Hvordan sikre internrevisjonen uavhengighet av virksomhetsleder, eventuelt styre og departement?
Hvilke krav stilles til internrevisjon i statlige virksomheter?
Krav om å vurdere bruk av internrevisjon
Krav til innretning av internrevisjon i statlige virksomheter
Hvilke kriterier skal inngå i vurderingen?
Relevante kriterier
Kvaliteten på styring og kontroll
Del 2: Hvordan gjennomføre en vurdering?
Innhold
Steg 1: Beskrive behov og utfordringer
To hovedspørsmål
Steg 2: Identifisere relevante tiltak
Kjøpe inn objektive og uavhengige revisjoner
Forbedringer i første- og andrelinjen
Avhengig av behov og utfordringer
Modeller for internrevisjon
Steg 3: Identifisere, verdsette og sammenstille nytte- og kostnadsvirkninger av tiltak
Mulige nyttevirkninger av internrevisjon
Mulige kostnadsvirkninger av internrevisjon
Steg 4: Vurdering av usikkerhet
Typiske forhold som kan påvirke nytten av internrevisjon
Typiske forhold som kan påvirke kostnaden ved internrevisjon
Steg 5: Gi en samlet totalvurdering
Avslutning
Vedlegg til veileder om internrevisjon
Sjekkliste for vurdering av behovet for en internrevisjonsfunksjon
Sjekklisten er delt inn i to hovedspørsmål
Slik kan du gå frem for å få et bedre grunnlag for å besvare spørsmålene i sjekklisten:
Fordeler og ulemper ved ulike modeller for internrevisjon
Modell 1 – Egen organisatorisk enhet med fast ansatte revisorer
Modell 2 – Ansatt revisjonssjef med team fra egen virksomhet
Modell 3 – Ansatt revisjonssjef som kjøper eksterne tjenester
Modell 4 – Felles internrevisjonsfunksjon på tvers av likartede virksomheter
Modell 5 – Full outsourcing
Kombinasjon av modellene
Innledning
Forord
1.1 Formål
1.2 Begrepsbruk og avgrensninger
1.3 Styring av ulike typer forvaltningsorganer
1.4 Etatsstyringens plass i forvaltningspolitikken
Faglig sekretariat for politisk ledelse
Forvaltningsoppgaver overfor sektoren
Styring av underliggende virksomheter
1.5 Mål- og resultatstyring – et sentralt prinsipp i etatsstyringen
Etatsstyringsprosessen
2.1 Etatsstyringen skal bidra til å realisere politikken
2.2 Etatsstyring skjer i samspill med andre aktører
2.3 Etatsstyringen bruker mange virkemidler
Normative virkemidler
Økonomiske virkemidler
Organisatoriske virkemidler
Pedagogiske virkemidler
Utarbeide instrukser
2.4 Budsjettproposisjonen og koblingen til etatsstyringen
Tildelingsbrevet
Budsjettarbeidet
Budsjettproposisjonen
Prosesser og koblinger
2.5 Fastsetting av mål og styringsparametere
Utforme mål og styringsparametere
Delmål, resultatkrav og analyser
Utfordringer
Viktig med klargjøringer
Blir indikatorer
2.6 Risikostyring integrert i mål‐ og resultatstyringen
Risikovurderinger
Virksomhetens årlige risikovurdering
Departementets risikotoleranse
Vurdere reelle risikoer
2.7 Tillit og åpenhet er viktig for styringsdialogen
Hensiktsmessig kontakt
Tillit og relasjoner
Tillit og kontroll
Informasjon om tiltak og planer
2.8 Spørsmål til refleksjon
Roller og ansvar
3.1 Rolleforståelse
3.2 Etatsstyringen må samordnes i departement
Tre hovedmodeller for intern organisering
Bevisst forhold til rolle- og ansvarsfordelingen
3.3 Når mange departementer er involvert
Samordning av styringssignaler
3.4 Tverrgående styringsutfordringer – eksemplet IKT
Utfordrende tverrsektorielle politikkområder
Bør operasjonalisere og følge opp tverrgående initiativ
3.5 Spørsmål til refleksjon
Kontekst, strategi og langsiktighet
4.1 Etatsstyringen tilpasses en helhetlig sektorstyring
Delegerer gjennomføringen av sektorpolitikken
Utfordrende kobling mellom sektor- og etatsstyring
4.2 Særlige utfordringer knyttet til kommunal sektor
4.3 Forankring av årlige mål i et langsiktig perspektiv
4.4 Departementets involvering i virksomhetens strategiske styring
Strategisk styring og politikk
Strategiske planer og budsjett
Strategiprosessen
4.5 Spørsmål til refleksjon
Rapportering
5.1 Etatsstyringen bør bygge på relevant og helhetlig informasjon
Styring og rapportering
Behov for heldekkende informasjon
5.2 Resultat- og regnskapsrapportering henger sammen
Kopling mellom resultat- og regnskapsdata
Økonomirapportering
5.3 Rapportering og oppfølging av hendelser og avvik
5.4 Spørsmål til refleksjon
Bruk av evalueringer
Definisjon av evaluering
Viktig verktøy i etatsstyringen
Øker kvaliteten på styringen
6.1 Informasjon fra evalueringer for en balansert og helhetlig rapportering
Evaluering som verktøy
Typer evalueringer
Forhåndsevaluering
Underveisevalueringer
Etterevaluering
6.2 Gjennomføring og oppfølging av evalueringer
Oppfølging etter omfanget på evalueringen
Evaluering som en del av styringen
6.3 Spørsmål til refleksjon
Departementenes behov for kontroll
7.1 Departementets kontrollansvar
7.2 Departementets overordnede kontroll bygger på virksomhetenes interne kontroll
Intern kontroll kan være utfordrende
Balanse mellom kontroll og tillit
Kontroll ut fra et kost-nytteperspektiv
Intern kontroll og tiltakskontroll
Internrevisjon som redskap
7.3 Prosjektorganisering og etatsstyring
Prosjektorganisering
Etatsstyring og prosjektstyring
7.4 Spørsmål til refleksjon
Avslutning
Sentral litteratur
Om veilederen
Hvem bør lese denne veilederen?
Hva kan du bruke veilederen til?
Hva og hvorfor er det viktig?
Risikostyring av informasjonssikkerhet
Sikre informasjonsbehandling
Konfidensialitet, integritet og tilgjengelighet
Hvorfor jobbe med informasjonssikkerhet?
Følger av utilstrekkelig informasjonssikkerhet
Hvordan bør virksomheten arbeide med styring og kontroll av informasjonssikkerhet?
Systematiske aktiviteter
Ledelsens styring og oppfølging
Helhetlig styring og kontroll
Hvilke krav gjelder på området?
Lover og forskrifter
Krav til informasjonssikkerhet
Oppfølging av informasjonssikkerhet
Hvordan bør informasjonssikkerhet følges opp i styringsdialogen?
Hvordan bør etatsstyrer gå fram?
Oppfølging på riktig nivå
Særskilt oppfølging og dialog
Kompetanse om informasjonssikkerhet
Aktiviteter og tiltak
Mer informasjon og veiledning
Dialogverktøy
Begrepsforståelse
Informasjonssikkerhet
Digital sikkerhet, cybersikkerhet og IKT-sikkerhet
Styringsaktiviteter og sikkerhetstiltak
Risikostyring og internkontroll
Krav i regelverk
Økonomiregelverket
Bestemmelser om økonomistyring i staten
Forvaltningsloven og eForvaltningsforskriften
Arkivloven
Sikkerhetsloven
Personopplysningsloven
1. Innledning
Forord
1.1 Temaet for veiledningsnotatet
1.2 Sentrale rammer for utforming og forvaltning av tilskudd
1.3 Avgrensninger
1.4 Leseveiledning
2. Forvaltningslovens betydning
2.1 Kort om forvaltningsloven
2.2 Om vedtaksbegrepet og dets betydning for tilskuddsarbeidet
1) en «avgjørelse»
2) «treffes under utøving av offentlig myndighet»
3) «rettigheter eller plikter til private personer»
4) «bestemmende»
2.3 Vilkårslæren
3. Økonomiregelverkets krav
Økonomiregelverkets krav til et tilskuddsregelverk – når kreves det forskrift?
3.1 Økonomiregelverkets krav til utarbeidelse av et tilskuddsregelverk
3.2 Om hovedelementene i tilskuddsregelverket – når er disse forskrift?
3.2.1 Mål for ordningen og målgruppe (hovedelement a)
3.2.2 Kriterier for måloppnåelse (hovedelement b)
3.2.3 Tildelingskriterier, herunder eventuelle beregningsregler (hovedelement c)
Tildelingskriterier som gir grunnlag for å avgrense potensielle tilskuddsmottakere
Mål:
Hvem kan tildeles tilskudd:
Krav til organisasjonene:
Mål:
Hvem kan tildeles tilskudd:
I. Følgende kan søke driftstilskudd:
II. Følgende kan søke prosjekttilskudd:
Tildelingskriterier som gir holdepunkter for å fastsette størrelsen på tilskuddet
Tildelingskriterier som gir føringer for hva tilskuddet kan brukes til
Mål:
Hvem kan tildeles tilskudd:
Hva det kan gis tilskudd til:
Mål:
Hvem kan tildeles tilskudd:
Hva det kan gis tilskudd til:
3.2.4 Opplegg for oppfølging og kontroll (hovedelement d)
3.2.5 Evaluering (hovedelement e)
3.2.6 Samlet fremstilling
3.3 Effektiv ressursbruk
Skjønn er ressurskrevende
Tilskuddsregelverket bør gjennomgås jevnlig
4. Utforming av tilskuddsforskrifter
4.1 Struktur og innhold i en forskrift
4.1.1 Tittel, ingress og hjemmelshenvisning
4.1.2 Innplassering av hovedelementene i en tilskuddsforskrift
4.1.3 Nærmere om forskrifter i tilskuddsarbeidet
4.2 Krav til utredning, høring og kunngjøring av forskrifter
4.2.1 Krav til høring
4.2.2 Hvem skal høres?
4.2.3 Kunngjøring av forskrifter
5. Forvaltning av en tilskuddsordning
5.1 Krav til utlysning
Konkret vurdering for hver ordning
Utlysningen kan få forskrifts innhold
5.2 Krav til søknadsbehandlingen
5.2.1 Forvaltningsloven kapittel II og III
Habilitet
Skriftlig saksbehandling
Veiledningsplikten
Saksbehandlingstid og foreløpig svar
5.2.2 Forvaltningsloven kapittel IV–VI
Når er avgjørelsen av en søknad et enkeltvedtak?
Krav til saksbehandlingen når en avgjørelse om å innvilge tilskudd er enkeltvedtak
5.3 Innholdet i et vedtak som innvilger en søknad – tilskuddsbrev
5.3.1 Formål og tiltak
5.3.2 Utbetalingsordning
5.3.3 Vilkår for bruken av midlene
5.3.4 Krav til rapportering
5.3.5 Kontrolltiltak
5.3.6 Mulige reaksjonsformer
Feil på vedtakstidspunktet
Etterfølgende forhold (brudd på betingelser eller tyngende vilkår)
Erstatningsrettslig tilbakebetalingsplikt – condictio indebiti
5.3.7 Samlet fremstilling – hvordan ivareta forvaltningsloven i tilskuddsbrevet
Introduksjon
Kostnader ≠ utgifter
Et periodisert regnskap ført etter SRS gir nyttig tilleggsinformasjon
SRS gir merverdi i virksomhetsstyringen
Direktoratet for miljøavtrykk
Samfunnsoppdrag
Hovedmål
Hovedoppgaver
Behov og tilrettelegging
Behov for bedre styringsinformasjon
Status etter to års drift
Regelverksendring og ABE-reform
Mangelfull styringsinformasjon
Tilrettelegging for bedre styringsinformasjon
Innføre SRS
Tilpasse økonomimodell
Etablere aktivitets- og tidregistrering
Eksempel med rådgivningstjenester
Gjennomføre kompetansetiltak
Analyser og nøkkeltall
Analyser av tidbruk, kostnader og resultater
Kostnadsanalyser
Analyse av driftskostnader
Analyse av kostnad per koststed
Analyse av tidbruk
Tidbruk per produkt
Analyse av kostnad per produkt
Metode for å beregne produktkostnad
Kostnad per produkt
Totalkostnad per produkt (selvkost)
Analyse av produktivitet per rådgivningsprosjekt
Beregning av arbeidsproduktivitet
Beregning av kostnadsproduktivitet
Nye nøkkeltall
Utvalgte nøkkeltall for økonomi- og virksomhetsstyring
Plan og budsjett
Virksomhetsplan
Periodisert budsjett
Ny budsjettprosess
Tildeling, sentrale føringer og fordeling av ramme
Bearbeide budsjettet
Bevilgningskontroll (prognose for kontantregnskapet)
Overordnet vurdering
Styring gjennom året
Status etter 1.tertial
Status etter 2.tertial
Årets resultater og ressursbruk
Viktige erfaringer